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I cooperatori del latte

Il libro “Latte soldi e politica” è un lunga e interessante intervista a Luciano Sita sulla sua esperienza come presidente del Gruppo Granarolo. “Vent’anni di battaglie tra gli scandali della prima Repubblica e i crac di Cragnotti e Parmalat” recita il sottotitolo, puntando l’attenzione su alcune vicende importantissime della gestione di Sita, ma certo non le sole.

Sita racconta come funzionavano (o non funzionavano) le cose nemmeno tanti anni fa: le cooperative bianche e rosse, gli equilibrismi fra comunisti, democristiani e socialisti nella distribuzione delle cariche non solo sociali ma anche manageriali.

È estremamente interessante poi leggere i retroscena Prosegui…

Per accelerare occorre andare piano

Qualcuno pensa che quando si hanno a disposizione persone con capacità semplici e limitate si debbano progettare processi organizzativi che siano semplici e limitati anch’essi. In realtà non esiste una reale differenza di capacità delle persone di fronte ai processi gestionali e produttivi: anche il personale altamente qualificato non è in grado di sostenere a lungo processi complessi e sofisticati. I processi complessi sono rigidi, pesanti e costosi. Richiedono infrastrutture di controllo e coordinamento burocratiche e lente.

I processi che creano alto valore aggiunto sono sempre semplici, ma richiedono mansioni complesse. Per tali processi servono individui preparati e flessibili, in grado di Prosegui…

4.0

L’economia 4.0 è fatta di più connessione, più velocità di risposta, più personalizzazione. I gruppi dirigenti delle nostre aziende sono in grado di gestire queste trasformazioni? La “vecchia guardia” sa capire le implicazioni tecnologiche e sociali del periodo che stiamo vivendo?

La trasformazione digitale è talmente spiazzante rispetto al passato che si rischia non solo di arrivare in ritardo rispetto ai concorrenti, ma nemmeno di capire a quale gara si stia partecipando. È fondamentale che le aziende abbiano gruppi dirigenti sensibili ai cambiamenti della realtà esterna, che non formulino ipotesi superficiali sul futuro, che non siano compiaciuti e soddisfatti dei risultati ottenuti.

Alle Prosegui…

Il manager cooperativo

Rispetto alle imprese di capitale, le imprese cooperative hanno logiche di sviluppo profondamente diverse: ad esempio si pongono sempre obiettivi di lungo periodo e con forte valenza sociale, all’interno di un sistema di imprese che condividono storia, valori, identità. A livello di gestione manageriale questo significa che per la cooperativa non conta tanto la singola eccellenza o il successo isolato, quanto la costanza della performance prodotta, e che tale performance sia realizzata dalle persone in modo a loro normalmente raggiungibile. Questo è il contesto entro cui deve muoversi il manager cooperativo.

Come deve organizzarsi una cooperativa in modo da avere un corretto Prosegui…

Grandi e piccoli allo stesso tempo

Le imprese di grande dimensione possono sopravvivere e svilupparsi solo se si organizzano come aggregati di piccole unità indipendenti, perché solo le piccole unità sono realmente gestibili. Se non lo fanno sono condannate o al caos da perdita di controllo, o all’immobilismo burocratico. Devono decentrarsi, riconfigurarsi, diffondere al proprio interno capacità imprenditoriali. Solo in questo modo potranno combinare il meglio della grande e della piccola dimensione. A questo scopo un modello di riferimento può essere quello federale, che combina forza e flessibilità, capacità di adattamento e robustezza.

I principi dell’organizzazione federale sono sei. Primo: il potere è decentrato, distribuito Prosegui…

Padri e figli di fronte alla successione famigliare

“Bisogna preparare la propria successione a freddo, quando si è caldi, per evitare che essa si realizzi a caldo, quando si è freddi”

La successione di impresa è sempre un problema per tutte le aziende famigliari. Tutti noi conosciamo tanti esempi di cattiva gestione della successione d’impresa di padre in figlio (o di suocero in genero, di nonno in nipote, e così via).

Numerose studi evidenziano un fenomeno peraltro ben noto a chiunque gestisca una impresa: 2 imprese su 3 chiudono nel periodo di passaggio tra una generazione e l’altra.

Quando si parla di successione di impresa si pensa solitamente ai soli aspetti fiscali Prosegui…

Rendiamoci conto

Ci son alcune cose di cui bisogna prendere atto:

  1. più le aziende ingrandiscono, meno possono essere controllate;
  2. i capi non possono avere tutto sotto controllo;
  3. tutto è correlato;
  4. occorre essere molto tolleranti nei confronti della sperimentazione;
  5. per avere cambiamenti sostanziali serve tempo;
  6. senza ridistribuzione del potere non è possibile cambiare.
Prosegui…

Costruire il futuro oggi

Ciò che consente ad un’azienda di sopravvivere è la sua capacità di cambiamento. Una volta si affidava il cambiamento al fattore generazionale: una generazione di imprenditori passava il testimone alla generazione successiva, ed era questa che si incaricava di attivare nuovi business. Questo significava cambiare ogni 20-30 anni circa. Oggi non è possibile aspettare così a lungo prima di cambiare. Non si può più lasciare le cose come stanno e aspettare che sia la prossima generazione ad occuparsene.

Sono gli imprenditori di oggi che devono immaginare il futuro e costruire i cambiamenti conseguenti. Devono saper capire come destreggiarsi fra la variabilità delle Prosegui…

Gli stratagemmi sul lavoro

I luoghi di lavoro sono un concentrato di astuzie, stratagemmi, finzioni di ogni tipo. Durante lo svolgimento della propria attività, il lavoratore può venirsi a trovare in situazioni strane, non previste. Sono questi i casi in cui egli fa ricorso ad una serie di “astuzie nascoste”.

Un primo tipo di astuzie è dato da quelle “pratiche non previste ma indispensabili” e quindi note a tutti e da tutti accettate, in quanto suppliscono a limiti tecnologici o procedurali. Sono da ricomprendere in questa classe anche le iniziative urgenti prese in mancanza del responsabile formale.

Un secondo tipo di astuzie sono quelle “tollerate Prosegui…

Il rischio delle cooperative sociali

Oggi, se un’azienda vuole trattenere i collaboratori più validi, deve offrire non solo una retribuzione e condizioni di lavoro accettabili, ma anche un significato alla vita di queste persone. L’azienda deve lavorare per cause che inducano coinvolgimento emotivo e ideale. Gli scopi maggiormente coinvolgenti sono quelli che travalicano l’egoismo personale.

Da questo punto di vista le cooperative sociali, per la natura stessa della loro attività, possiedono un’intrinseca potenzialità attrattiva per le persone che cercano una realizzazione ideale dal proprio lavoro. Eppure molte cooperative non sembrano far caso a questo aspetto, quasi non fosse rilevante, o addirittura scontato. Dovrebbe invece essere evidente a Prosegui…