Blog

Una storia di miglioramento

Anni fa un direttore di produzione chiese ad alcuni capi reparto di lavorare ad un programma di miglioramento. L’obiettivo era scoprire dove fosse possibile ridurre i costi di lavorazione e gestione dei materiali. I capireparto fecero una riunione in cui individuarono circa 15 possibili aree di intervento, di cui sette assolutamente prioritarie. E da lì iniziarono a lavorare, dandosi un termine di quattro mesi per concludere il programma.

I capireparto lavorarono bene, motivati, con grande spirito di collaborazione. Al termine del periodo presentarono al direttore di produzione i risultati del loro sforzo. Erano stati raggiunti sensibili risultati di miglioramento in tutte le Prosegui…

Le connessioni nascoste (o l’organigramma reale)

L’innovazione viene normalmente generata al di fuori delle linee formali di autorità, ovvero in corrispondenza delle intersezioni spontanee, non programmate.

Eppure in molte organizzazioni ci si ostina ancora oggi a ricondurre lo sforzo innovativo all’interno di organigrammi chiari e ordinati, in cui si prescrive che le relazioni di ciascun membro vengano coordinate solo dall’autorità immediatamente superiore.

Sono organizzazioni in cui si assegna la massima importanza ai valori dell’ordine (tutti devono avere il loro posto ben chiaro), della semplicità (ognuno deve sapere chi è il suo capo e chi sono i suoi subordinati), della chiarezza (l’organigramma rappresenta la mappa che tutti devono utilizzare per Prosegui…

Le radici del pensiero manageriale

Italo Calvino ci invitava tempo fa a riprendere in mano i classici della letteratura e a farne buon uso. E ci ricordava che il classico ti aiuta a comprendere l’attualità, la relega a rumore di fondo, ma non può fare a meno di riferirsi ad essa. E viceversa, ciò che rimane come rumore di fondo nell’attualità, quello è il classico. Non si devono leggere i classici perché “servono” a qualcosa, ma perché leggerli è meglio che non leggerli.

Secondo Calvino ogni pensiero non nasce dal nulla, ma si rifà a qualche pensiero precedente. Ogni pensiero quindi riprende sempre un pensiero già espresso in passato da Prosegui…

Capi non attenti ai dettagli

In molte organizzazioni il subordinato sa che deve sempre comunicare in modo chiaro la propria posizione d’inferiorità, e dimostrare in modo evidente di essere leale verso gli obblighi derivanti dalla sua condizione. Tale sistema d’autorità ha, fra l’altro, come conseguenza quello di portare a trascurare i dettagli. E’ infatti questo il presupposto necessario ai capi per garantire loro la possibilità di denunciare l’errore.

Se io dico a qualcuno cosa deve fare per filo e per segno, ne deriva e se ne deduce che costui riuscirà a raggiungere l’obiettivo. Sicché, se non ci riesce, vuol dire che io ho investito parte di me nel suo Prosegui…

Non si può vivere senza una gomma

Nel 1996, oltre 20 fa dunque, ebbe un grande successo il libro di Tom Peters “Tempi pazzi, aziende pazze”, in cui l’autore raccontava, con stile enfatico e brillante, gli elementi che caratterizzavano le aziende più innovative degli anni ‘90. Ne riportiamo alcuni fra i più significativi:

Oltre la dicotomia prodotto/servizio

    1. azienda come pacchetto di servizi
    2. il servizio è la confezione che “avvolge” il prodotto
    3. vendita di intelligenza (e non vendita di cose)
    4. metti sempre la ciliegina sulla torta (aggiungi sempre qualcosa di inaspettato alla tua offerta)

I nuovi modelli organizzativi

    1. il modello è l’impresa di servizi professionali
    2. disarticolazione (e non rigida strutturazione)
    3. azienda
Prosegui…

Complicato ma non semplice

Come recitava il titolo di un vecchio libro di Sempè, il cambiamento organizzativo è qualcosa di “complicato, ma non semplice”. Cambiare l’organizzazione è complicato perché gli aspetti coinvolti e da modificare sono molteplici, hard e soft, formali e informali, umani e tecnologici. Questa complessità fa spesso perdere l’orientamento durante il percorso di cambiamento. E fa cadere in errori tipici.

Dobbiamo ad esempio mettere in conto che i piani razionali di cambiamento possono condurre ad esiti inattesi. Questo fenomeno è più probabile quando l’ambiente cambia più velocemente rispetto al ritmo al quale l’organizzazione si adatta. Oppure quando manca una visione sistemica dei Prosegui…

L’insegnamento dei crociati

“Lo storico ed etnografo armeno Aitone da Corico individuava quattro prerequisiti necessari a una crociata vittoriosa per riconquistare la Terra santa: una causa adeguata, risorse sufficienti, conoscenza delle forze nemiche e una giusta tempistica”. A livello più operativo la buona riuscita di una crociata richiedeva “almeno sette fattori associati ma distinti: un casus belli convincente, pubblicità e propaganda, reclutamento, questioni finanziarie, trasporti, un piano per la campagna (nella misura in cui poteva essere prevista), e una strategia geopolitica più ampia”.

Mi sento di dire che anche oggi una buona strategia aziendale richiede i medesimi ingredienti. Prendiamo ad esempio il tema della pubblicità, o Prosegui…

Correre in un ecosistema in trasformazione

I “salti tecnologici” cui stiamo assistendo in questi anni vengono ricondotti generalmente alla cosiddetta “rivoluzione digitale”. Esistono tuttavia altre trasformazioni che stanno producendo un impatto dirompente sui sistemi economici, politici e sociali. Si pensi ad esempio ai nuovi materiali ottenuti dall’uso delle nanotecnologie, o ai farmaci biotech, o ancora ai cambiamenti indotti dalla diffusione dell’economia circolare e dei sistemi di sostenibilità ambientale.

Siamo quindi in presenza di un ecosistema in profondo mutamento, e che presenta la caratteristica di avere costi di accesso alle conoscenze estremamente ridotti rispetto al passato. Tutto questo favorisce la nascita di nuove forme di organizzazione Prosegui…

Business Networking

Da tempo le associazioni imprenditoriali vivono una duplice crisi: di rappresentanza e di servizio. Sul versante della rappresentanza, le associazioni vedono il loro ruolo eroso sia da politiche nazionali volte a scavalcare i corpi intermedi, sia da evoluzioni economiche e sociali che hanno messo in crisi i loro tradizionali pilastri identitari.

Le sigle storiche in Italia si differenziano a seconda del settore merceologico (servizi, commercio, manifattura, agricoltura), della dimensione d’impresa (grande, media o piccola), dell’orientamento ideologico (cattolico, social-comunista, laico-repubblicano), della forma giuridica (impresa di capitali, cooperativa). Oggi quando un’impresa sceglie a quale sigla associarsi sempre meno ragiona in termini di settore o Prosegui…

Seppelliamo gli archivi

“Bill Gates ha acquistato l’archivio Bettmann – la più prestigiosa collezione di fotografie storiche negli Stati Uniti – per poterlo seppellire. Nel 2001 ha infatti affittato diciannove camion per trasferirlo dalle afose estati di New York a una fresca grotta calcarea a 70 metri di profondità nel cuore della Pennsylvania. Qui, apparecchi grandi come armadi regolano il tasso di umidità, e uomini della sicurezza perlustrano strade ben illuminate scavate nella roccia. Il deposito, gestito dall’azienda specializzata Iron Mountain, è moderno in ogni suo aspetto; ma se vi spingete abbastanza in profondità vi ritroverete in un vicolo cieco dove un buco nel muro rivela un lago Prosegui…