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Il leader deve costruire fiducia, non burocrazie

Perché una persona è pro-attiva? Perché realizza qualcosa? Realizza qualcosa perché rischia, perché è stata messa nelle condizioni di farlo e perché ne ha voglia, ne trae piacere. Realizza qualcosa perché possiede delle competenze e delle capacità, e perché esiste un clima di cooperazione nell’impresa. I leader devono concentrarsi sul compito di predisporre tutto questo. È questo che serve per ottenere la qualità. E le imprese devono avere sistemi di valori coerenti con questi presupposti.

Troppe imprese hanno un vecchio sistema di valori: aspettano i clienti, convinte che la capacità tecnica sia la cosa più importante. In realtà sono i clienti ad essere la Prosegui…

Le imprese devono costruire competenze intellettuali

Per avere successo negli affari servono clienti che vogliono comprare e personale capace che ha qualcosa da offrire. Se si crea valore per il cliente occorre professionalità: solo questa è la strada per avere buoni risultati economici. Tali risultati consentono all’impresa di investire nello sviluppo di altra professionalità in modo da creare ancora più valore per il cliente: è questo il circolo virtuoso da attivare.

Cosa significa professionalità? Mentre in passato il successo economico si basava sulla produzione, ora questo dipende dalle attività centrate sulle idee. Attività come il design, il marketing e la finanza contribuiscono molto di più al valore di un vestito Prosegui…

Conoscere un’organizzazione

Conoscere un’organizzazione significa concentrarsi sulla qualità dei processi sociali e gestionali che si svolgono al suo interno. È da questi processi infatti che deriva la qualità delle idee che circolano in qualsiasi organizzazione, azienda, ente o associazione che sia.

Quali sono gli strumenti per lavorare sulla qualità dei processi sociali e gestionali?

Molte organizzazioni hanno introdotto dei programmi di qualità, programmi per il lavoro di squadra, programmi per la “gestione per obiettivi”, per lo “sviluppo della conoscenza” e così via. In un certo senso sembra stiano raccogliendo queste procedure per metterle in bella mostra e far capire che sono moderne e che stanno facendo la Prosegui…

I nuovi conflitti nell’epoca della globalizzazione

Rischio e incertezza sono drammaticamente in aumento nel mondo, e tutto questo avviene in modo molto veloce. Le cose accadono con molta più rapidità di quello che riusciamo non solo a gestire, ma addirittura a immaginare. Globalizzazione, digitalizzazione, de­regolamentazione, mutamenti climatici e sociali, cambiamenti nei rapporti di forza politici ed economici.

La tecnologia è sicuramente uno dei motori principali del cambiamento che stiamo vivendo: la tecnologia crea opportu­nità per la globalizzazione e spinge per la deregolamentazione. Sono spinte che creano nuove opportunità, ma anche enormi rischi e grande in­certezza.

La nostra epoca è quella in cui per la prima volta l’umanità ha a che fare Prosegui…

Le cooperative non fumano

“Chi fuma avvelena anche te, digli di smettere” fu un fortunato slogan che metteva in luce due elementi: 1) il comportamento di un fumatore ha conseguenze sui non fumatori, ovvero sull’ambiente in cui il fumatore agisce. 2) Chi fa parte dell’ambiente di un fumatore non può accettare passivamente il suo comportamento.

Lo stesso tipo di ragionamento dovrebbe valere per il sistema delle imprese cooperative. Dato che è assodato – anche se qualcuno continua a non capirlo – che i comportamenti negativi di una cooperativa (vera o falsa che sia) si ripercuotono negativamente sull’immagine e reputazione dell’intero sistema cooperativo, è necessario che sia il sistema ad Prosegui…

Giovani e Donne: non c’è abbastanza sostanza

Ho incontrato in questi anni alcuni “gruppi giovani” e “gruppi donne” di importanti associazioni di rappresentanza di impresa. Il tema affrontato era sempre quello: cosa fare per contare di più? In realtà la domanda andrebbe riformulata: perché questi gruppi contano così poco?

Sono gruppi che nascono con l’obiettivo di affrontare importanti aspetti relativi alla vita personale dell’imprenditore (previdenza, assistenza, welfare), sviluppare spirito associativo fra i giovani e le donne, favorire il ricambio generazionale e la presenza femminile negli organismi. Fatto salvi alcuni successi di piccola portata, quasi mai questi gruppi riescono a raggiungere i propri obiettivi e ad incidere sulle politiche associative. Perché?

L’analisi del Prosegui…

Partecipazione: questa (poco) conosciuta

Sono tempi, questi – dopo anni di silenzio se non di aperta ostilità sia da parte sindacale che da parte datoriale – in cui va di moda parlare di partecipazione dei lavoratori. Molti ne parlano, appunto, ma ben pochi possono dire di conoscerla e ancora meno sono quelli che possono dire di averla praticata e applicata.

La prima cosa da dire sulla partecipazione al lavoro è anche la più scomoda, e cioè che a molti lavoratori non piace partecipare, non sono interessati, non credono sia giusto, non vogliono essere coinvolti. È una scelta che può certo essere riconsiderata, ma per farlo occorre sfatare Prosegui…

Il caso della Miniera di gesso

Tratto da: A. Gouldner, Modelli di burocrazia aziendale, 1970 (rielaborato da G. Bonazzi, Dentro e fuori la fabbrica, Angeli ed. 1988)

Il caso si riferisce ad una ricerca condotta all’inizio degli anni ’50 in un piccolo stabilimento situato in una cittadina di circa 12 mila abitanti nella zona dei grandi laghi americani, e proprietà di una grossa compagnia con molti altri stabilimenti disseminati su tutto il territorio degli USA. Tale stabilimento era composto da una miniera di gesso, in cui lavoravano una settantina di minatori, e da una fabbrica di superficie, dove circa 150 operai erano addetti alla lavorazione del gesso estratto dalla Prosegui…

Cambiare la cultura aziendale

Si deve tentare di adattare la cultura aziendale alla strategia? Sebbene sia estremamente difficile si può – ed in alcuni casi si deve – cambiare la cultura. Si tratta di un processo lungo e complesso, che non va intrapreso alla leggera.

Ci sono tre prerequisiti per poter modificare la cultura. In primo luogo è necessario rendere chiaramente esplicita la strategia in tutti i suoi elementi. Secondariamente bisogna analizzare e capire la cultura corrente. Infine bisogna immaginare la nuova strategia all’interno del contesto culturale attuale per determinare dove possono sorgere i rischi.

Il modo migliore per modificare la cultura di un’azienda è quello di Prosegui…

La differenza fra cultura e clima aziendale

Molti pensano, quando si parla di cultura aziendale, che questa abbia a che fare col clima che si respira in azienda. Ma il clima non è la cultura. Il clima è la misura del grado di motivazione delle persone. Le analisi di clima questo evidenziano, e spesso danno indicazioni di breve periodo, che risolvono gli aspetti più lampanti dei problemi, ma non le cause profonde.

La cultura, invece, è un insieme di credenze e aspettative condivise dai membri dell’organizzazione. Esse producono delle norme che modellano fortemente il comportamento degli individui e dei gruppi nell’organizzazione. Così, mentre il clima misura se le aspettative sono state Prosegui…