Una storia di resistenza

L’azienda Berigottex produce apparecchiature tecnologiche sofisticate, tutte corredate da manuali tecnici. Tradizionalmente la redazione di tali manuali era realizzata all’interno degli uffici di progettazione, a cura di personale di scolarità intermedia, che sostanzialmente metteva in bella copia le bozze di lavoro dei progettisti. Alla fine l’ultima parola su ogni manuale spettava sempre al progettista, che dedicava a tale operazione i ritagli di tempo.

Quando la direzione aziendale puntò sulla documentazione tecnica come fattore distintivo e competitivo, decise di creare un ufficio autonomo, specializzato proprio nella produzione di manuali di alta qualità. Compito dell’ufficio era produrre manuali di notevole livello, con formati standardizzati e contenuti su misura per i clienti. Le resistenze a tale cambiamento furono molte.

Il personale addetto alla redazione dei manuali fu preso dal panico, temendo di mostrarsi inadeguato a questo nuovo compito, che comportava non solo l’uso di nuove tecnologie, ma anche un modo di lavorare completamente diverso rispetto al passato. Le fluidità della comunicazione coi progettisti ne risentì moltissimo: nessuno sapeva come fare a interagire in modo nuovo rispetto a prima. Alla base di molti problemi rimaneva il fatto che i progettisti continuavano a considerare la funzione documentazione come una funzione di serie B. Non potendo affermare apertamente tale opinione, si rifugiarono nella tipica scusa di chi vuole boicottare un cambiamento non gradito, ovvero l’insostenibile aumento del carico di lavoro indotto dalla nuova organizzazione.

Gli stessi addetti alla documentazione facevano fatica ad uscire da una remora culturale profonda, legata alla loro difficoltà di accettare un rapporto diretto coi clienti e da pari a pari coi progettisti, che continuavano a considerare con grade deferenza. Per anni erano stati abituati ad un ruolo “nascosto” interno all’ufficio progettazione, uscire allo scoperto per loro fu un trauma.

Di fronte alle difficoltà di cambiamento occorre tener presente che la resistenza agisce a tre livelli: individuale, organizzativo e culturale. La resistenza può nascere dal timore di non essere capaci di lavorare in modo nuovo o con nuovi strumenti. O dalla paura di perdere abitudini cui si è legati. La resistenza individuale è diversa dalla resistenza organizzativa, legata al timore di perdere ruolo, potere, status. Vi è infine la resistenza di tipo culturale, che nasce quando sono messi in discussione valori tecnici o professionali profondamente radicati da tempo.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *