I dispositivi mobili

Esistono aziende che – grazie a soluzioni tecnologiche disponibili a basso costo – hanno ridotto drasticamente i costi relativi alle sedi, agli spazi, ai viaggi. Controllano meglio il lavoro dei propri collaboratori e li coinvolgono più facilmente e più rapidamente. Riescono a fare business a distanza e a trovare nuove idee grazie ad una superiore capacità di gestione delle informazioni. Ma tali soluzioni sono poco conosciute o male applicate. Occorre un adeguamento delle competenze, dei ruoli e delle regole organizzative che consenta alle aziende di sfruttare le nuove opportunità sul versante della mobilità, del lavoro in rete, dei team virtuali, della velocità della circolazione delle Prosegui…

Cambiare grazie ai collaboratori

Alcuni mesi fa parlavo con Gianni di un progetto di cambiamento che riguardava la sua azienda. Entrambi eravamo d’accordo sull’importanza che tutti i suoi collaboratori vedessero l’urgenza del problema allo stesso modo in cui lo vedeva lui. A tal fine Gianni passava molto tempo a parlare con le persone, ma aveva l’impressione che il percorso fosse troppo lento. Provammo quindi a cambiare l’approccio, e decidemmo di seguire una strada diversa, che partisse da questa domanda: come fare perchè le persone incominciassero ad essere insoddisfatte del loro comportamento? Innanzitutto non bisognava nascondere i problemi, anzi ogni occasione era buona per ribadire che il problema esisteva. Prosegui…

Internazionalizzazione e ICT nei servizi professionali

Un noto studio di commercialisti di Gallarate ha da tempo intrapreso un processo di cambiamento organizzativo dettato essenzialmente da due ordini di motivi: lo sviluppo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) e l’internazionalizzazione dei mercati. Ogni singolo professionista dello studio ha aggiunto alle proprie tradizionali competenze un’ulteriore specializzazione su una specifica tematica internazionale. Tutti assieme hanno poi aumentato la capacità di integrare – attraverso l’ICT  – le proprie competenze con quelle degli altri colleghi dello stesso studio o tra studi nell’ambito di network nazionali ed internazionali. La stessa capacità di integrazione è utilizzata nei confronti delle imprese clienti. In tal modo lo studio riesce Prosegui…

Le aziende in letargo

Nei momenti di profonda trasformazione tutti perdono i tradizionali punti di riferimento. Chi è abituato a muoversi entro un determinato campo di certezze fa fatica a capire che i soliti sistemi per risolvere i problemi sono inefficaci, se non addirittura dannosi. In un contesto simile le discussioni accese sono all’ordine del giorno, ed aumentano le incomprensioni. Si sprecano molte energie solo per litigare, e poi per calmare gli animi. E si aspetta, come gli orsi in letargo, che arrivi la bella stagione. Si tagliano le spese, quando invece andrebbero tagliate le vecchie idee sul business: occorre decidere cosa lasciarsi alle spalle, e su cosa Prosegui…

Unire le forze

Le associazioni di rappresentanza degli interessi delle imprese (industria, artigianato, commercio, agricoltura, cooperazione) sono tante, troppe, divise fra loro e spesso spaccate al loro interno, condizionate dal protagonismo di dirigenti e manager, incapaci di alleanze durature. Se vogliono contare di più devono unire le forze, ridurre le sigle. Stare fermi significa rimanere deboli, perché un’associazione da sola non ha peso politico, non sa valorizzare il proprio know-how, non riesce a comunicare. In sintesi, non riesce a fare quello per cui gli associati pagano la quota annuale, ovvero difendere e valorizzare i loro interessi. Una semplificazione del quadro della rappresentanza di impresa deve essere guidata Prosegui…

Gli avvisi ignorati

Incontro il Direttore Generale della “Vegetfruits & Fish” e mi dice: “Ultimamente, quando vi sono mutamenti improvvisi nei programmi di produzione, si incasina tutto: evasione ordini, produzione, spedizioni, controllo qualità. Tutti si rimpallano le responsabilità: commerciali, responsabili di stabilimento, capi reparto, l’amministrazione, le spedizioni”. Parlo con un po’ di gente (tre responsabili di linea di confezionamento, un paio di quadri commerciali) e tutti mi dicono che questa situazione è nota da tempo e dipende dall’impostazione delle procedure. All’inizio i quadri tecnici pensavano che avrebbero potuto superare tutto con un lavoro più duro. Ma col tempo si resero conto della gravità dell’errore iniziale. Quando Prosegui…

Riformismo o rivoluzione?

Gli approcci alla gestione del cambiamento organizzativo possono essere essenzialmente suddivisi in due grandi famiglie: c’è chi preferisce un approccio incrementale e chi invece propende per una brusca riconfigurazione organizzativa. I sostenitori dell’approccio incrementale puntano su fattori come il consenso e la collaborazione.  Sono consapevoli che le persone non cambiano mai volentieri, che i gruppi sono “naturalmente conservatori”, che un’ostilità al cambiamento è in grado di bloccare qualsiasi progetto. Chi è invece favorevole alle “rivoluzioni radicali”  fa riferimento ai fenomeni – sempre più diffusi – di fusione ed acquisizione, di scomparsa di interi settori industriali, di esplosione di nuovi settori: sono situazioni che rendono inapplicabile Prosegui…

Cambiare gli atteggiamenti negativi

Gianni mi racconta la sua situazione. È il nuovo capo del reparto meno efficiente di tutta l’azienda. Gianni ha il compito di rendere più efficiente il personale senza cambiarlo: non può licenziare, spostare, assumere. Mi chiede se è importante sapere per quale motivo le persone sono improduttive e prive di entusiasmo. Secondo me, no.

A Gianni deve interessare sapere come essi si sentono, non perchè essi si sentono in quel modo. Non deve conoscere il caso di ognuno, ma comprendere i sentimenti generali per valutare il significato delle loro azioni. Deve capire le necessità ed i timori dominanti. Gli dico che sono convinto che i Prosegui…

Cambiare allunga la vita

Quando, alla fine degli sessanta, in Svezia si passò dalla guida a sinistra alla guida a destra, vi erano grandi preoccupazioni. Si temevano incidenti a non finire. In realtà nel primo anno le vittime per incidenti stradali calarono del 17%. Il cambiamento delle regole di circolazione costrinse tutti ad essere più prudenti. Gli automobilisti andavano più piano, rispettavano la segnaletica ed erano più attenti a quanto facevano gli altri.

Da qui una proposta “logica”: se si vuole abbassare – veramente – il numero di vittime da incidenti stradali, occorre cambiare da guida a destra a guida a sinistra, e viceversa, ogni 3-4 anni.

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La razionalizzazione

Quando le cose vanno male, quando non si sa dove sbattere la testa, si ricorre a parole magiche, pronunciate con enfasi e atteggiamento solenne. Una di queste è “razionalizzazione”, invocata come obiettivo e giustificazione per interventi organizzativi spesso drastici. Nei manuali aziendali si parla di razionalizzazione per indicare una serie di misure volte al raggiungimento della medesima produzione con un minor consumo di risorse o all’aumento della produzione con lo stesso numero di risorse (per dirla in breve: più efficienza). Molti dirigenti in realtà quando parlano di razionalizzazione hanno in mente tutt’altro, ovvero come giustificare in modo perentorio ed indiscutibile un intervento assolutamente irrazionale. Sanno Prosegui…