L’organizzazione indistinta (blur)

L’innovazione dei prodotti e servizi è un obiettivo per tutte le imprese. Ne deriva che occorre essere sempre più reattivi in modo da reagire rapidamente agli stimoli del mercato ed alle innovazioni tecnologiche. Le funzioni aziendali consolidate (commerciale, produzione, acquisti, uffici tecnici, amministrazione, …) spesso fanno fatica a rispondere alle esigenze di flessibilità e innovazione. Ad esempio, il problema del marketing dei prodotti o della loro redditività non è più un problema del solo top management o della funzione specifica, ma diviene una preoccupazione per tutta l’organizzazione. Come organizzare la funzione marketing in un situazione del genere? Cadono i confini tra le tradizioni aree Prosegui…

Niente è scontato

Quanto più l’attualità – aziendale, politica, personale – ci richiama a scelte difficili e dolorose, tanto più è necessario distaccarsi dai problemi per poterli considerare nella loro sostanza. E allora spesso ci accorgiamo di come solo un cambio di paradigma può portarci alla soluzione dei problemi stessi.

Un esempio: il passaggio dal paradigma tolemaico a quello copernicano ha cambiato radicalmente la visione del mondo, declassando l’uomo dal centro dell’universo alla periferia, da sovrano a satellite. L’idea, all’inizio indecente e apparentemente insensata, diviene man mano normale e lampante. Ciò che prima era impossibile, poi diviene un nuovo principio.

Nelle aziende e in politica le idee Prosegui…

Le aziende in tempo di crisi

In una situazione di crisi una decisione tarda a venire anche se è già matura da tempo. È proprio tale ritardo che evidenzia la situazione di crisi, e la rende nota a tutti. La scelta non viene risolta, la soluzione resta incerta. L’unica certezza è che la fine della condizione critica è imminente, e passerà attraverso un capovolgimento dei rapporti esistenti. Alcuni lo sentono come minaccia e lo temono, altri lo invocano speranzosi. Vengono profetizzati sconvolgimenti, e intanto nascono divisioni interne, fra chi nega la crisi e chi invece la individua in ogni avvenimento quotidiano. Mascheramento ed inasprimento fanno parte del medesimo processo. Prosegui…

Dallo strategic planning allo strategic thinking

A un seminario con dirigenti di imprese del settore agroalimentare abbiamo analizzato i piani di sviluppo in atto. Ne è emerso un quadro di passività e stasi, una sorta di rassegnata accettazione degli eventi commerciali e produttivi, come se questi fossero governati da disegni imperscrutabili ed incomprensibili. Chi lavora nel settore agroalimentare dà spesso per scontato che il futuro è imprevedibile, in quanto troppi elementi rendono difficile la pianificazione: gli andamenti climatici, le azioni dei concorrenti (sempre più globali), la legislazione e le politiche di sostegno e regolamentazione, i gusti del pubblico e le mode, le politiche di acquisto della grande distribuzione, e così Prosegui…

Impegno e cambiamento organizzativo

Un cambiamento organizzativo che sia tale implica che tutti accettino l’idea di un forte impegno, uno sforzo straordinario, un’uscita dalle routines abituali. Le persone devono accettare di cambiare la propria vita lavorativa (orari, relazioni, strumenti, regole, attività, …) fino a che l’obiettivo non è stato raggiunto.

Servono informazioni diffuse, incentivi, formazione, programmi pilota. Ma soprattutto serve una forte leadership della direzione che motivi il cambiamento, e un nuovo comportamento del gruppo dirigente che faccia da esempio.

Senza questa forte tensione ogni programma di cambiamento è destinato al fallimento.

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Gli alibi decisionali

Perché non si decide? Perché abbiamo un alibi. Ecco una lista dei più diffusi.

Alibi informativo: “ci mancano informazioni”, “aspettiamo di capire meglio”.

Alibi temporale: “è troppo presto”, “è troppo tardi”, “non abbiamo il tempo”, “ci sono cose più urgenti”.

Alibi normativo: “non possiamo”, “abbiamo vincoli”.

Alibi culturali: “la gente (il personale, il mercato, i fornitori, …) non capirebbe”, “non c’è la mentalità giusta”.

Alibi sistemico: “il problema è più complesso”.

Alibi democratico: “dobbiamo avere il consenso di tutti”.

Alibi strategico: “non c’è chiarezza sulla strategia”.

Alibi politico: “il problema è a monte”, “non abbiamo potere”.

Alibi Prosegui…

Relazioni pericolose

Normalmente si spiega il crescente numero di alleanze fra imprese in termini di reazione alla globalizzazione e di strategia di penetrazione delle aziende nei mercati internazionali. La ragione delle alleanze è in realtà più complessa: le alleanze sono infatti il prodotto di svolte strutturali, una delle quali è certamente identificabile con l’incertezza che caratterizza i mercati. Nuovi prodotti, nuove tecnologie, nuove esigenze dei consumatori creano evoluzioni repentine anche in settori tradizionalmente conservatori. Alleanze di ogni tipo prendono sempre più piede: joint venture, partecipazioni di minoranza (ad esempio partecipazioni incrociate, nelle quali ciascun socio ha la stessa percentuale dell’altro), marchi commerciali comuni, accordi di ricerca Prosegui…

Management partecipativo

Nelle organizzazioni che dichiarano di adottare il management partecipativo (ad esempio nelle imprese cooperative), i manager parlano a persone convinte della necessità di cambiare, ma non li ascoltano. Lo sforzo comunicativo dei superiori è spesso semplicistico, unilaterale, paternalista.
Non è vero che il management partecipativo trovi le persone in posizione pregiudiziale di difesa, preoccupati di veder minato il presupposto di competenza esclusiva e la loro autorità. Normalmente non esiste una opposizione intellettuale al cambiamento, né attaccamento sentimentale al passato. Il cambiamento fallisce semplicemente perchè è troppo veloce, o mal impostato.
La differenza non sta fra anziani o giovani, ma nel modo in cui la direzione Prosegui…

Le tre regole dell’impresa innovativa

Organizzare non significa tanto dividere, ripartire, coordinare programmare gli individui, quanto mobilitare capacità individuali e collettive per raggiungere obiettivi e svilupparle per proporne altri. A tal scopo i principi organizzativi da applicare in ogni impresa sono tre: 1) La semplicità. 2) La delega. 3) La direzione attraverso i valori e l’esempio.

  1. La semplicità: la professionalità delle persone  rappresenta il miglior strumento di integrazione a disposizione delle imprese per affrontare la complessità. Occorre dare professionalità agli individui, autonomia, responsabilità, e non puntare solo su sofisticate strutture di controllo e procedure di monitoraggio. Ciò che serve all’impresa è un apprendimento collettivo dei modi più semplici
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Autorità e responsabilità

Un fondamentale principio organizzativo dice che responsabilità ed autorità in azienda devono coincidere, ovvero: se assegno ad un ruolo un certo tipo di responsabilità, devo dare a questo anche la necessaria autorità perché possa esercitare pienamente la responsabilità attribuita. In questo caso per autorità si intende il potere legittimo di dare disposizioni ai subordinati, di poter erogare premi e punizioni, di avere strumenti e risorse (denaro, tempo, tecnologie, informazioni) per poter raggiungere gli obiettivi connessi alla propria responsabilità. Si tratta di un principio basilare di ogni “buona organizzazione” aziendale, troppo spesso disatteso. Non rare infatti sono le situazioni in cui ad un ruolo organizzativo sono Prosegui…