Il tema è di grade attualità: di fronte alla crisi (in corso o prevista), molte imprese scelgono la strada della fusione. Non si tratta di una novità: da molti anni assistiamo a processi di questo tipo, anche se spesso si è trattato piuttosto di incorporazioni, se intendiamo con questo termine il caso in cui un’impresa sana ne incorpora una in difficoltà, dettando le regole del gioco e dei poteri interni. Non sempre le fusioni hanno sortito gli effetti sperati. È importante quindi ragionare sui fallimenti allo stesso modo in cui si ragiona sui successi. Fra le cause più frequenti di fallimento di una fusione vi sono ad esempio analisi preliminari troppo superficiali e formali, oppure aspettative non realistiche su sinergie improbabili. Altri problemi derivano da culture organizzative troppo diverse che finiscono con ostacolarsi l’una con l’altra, o da leader e gruppi dirigenti più attenti a lotte di potere che alla buona gestione aziendale. Infine, molti problemi nascono da una scarsa prospettiva strategica. Se queste sono le cause più frequenti di insuccesso, allora è evidente che l’attenzione deve essere posta su una approfondita analisi preliminare (che veda il coinvolgimento non solo dei vertici ma anche delle fasce intermedie), su una realistica analisi del business e dell’idea di sviluppo. E, soprattutto, la fusione deve valorizzare chi è portatore di competenze distintive e non di soli titoli formali.