Le problematiche organizzative delle imprese edili

Il settore delle costruzioni è un settore a elevata polverizzazione di impresa, con fortissimo ricorso al decentramento produttivo. Prevalgono assetti informali di organizzazione del lavoro e impiego di metodologie costruttive consolidate, normalmente gestite da imprese che assolvono funzioni di governo dell’intero processo.

È un settore caratterizzato da:

  • pluralità degli attori interessati: i progetti edili richiedono un grande numero di lavoratori specializzati. Coordinare questi specialisti nel corso di un progetto è un compito altamente complesso;
  • unicità del progetto: la tecnologia adottata nel settore delle costruzioni è di natura intensiva, ovvero i progetti edili richiedono una combinazione di input di lavoro e materiali unica, eseguita e coordinata sul posto, comportando perciò transazioni differenti da quelle relative alla produzione di massa ed alle tecnologie di processo;
  • durata temporanea dei progetti: ogni progetto non è a tempo illimitato e questo impone all’impresa edile una continua supervisione delle possibilità di lavoro future.

Prevale nel settore la forma organizzativa della quasi organizzazione, ossia una particolare forma di organizzazione che, secondo l’approccio dei costi di transazione, presenta contemporaneamente alcune caratteristiche dei mercati e delle gerarchie

Le variabili piccoli numeri ed opportunismo non risultano essere particolarmente presenti in questo specifico settore. La durata temporanea dei progetti rende possibile una immediata chiusura della transazione nella situazione in cui uno dei partner adotti comportamenti opportunistici; inoltre l’unicità di qualsiasi progetto, legata sempre alla temporaneità del lavoro, rende bassa la possibile maturazione di una conoscenza idiosincratica, dal momento in cui risultano ridotti i vantaggi di prima mossa.

Appare invece estremamente alta l’incidenza di incertezza e razionalità limitata.

La quasi organizzazione è il meccanismo di governo risultante di questi aspetti; se il basso rischio di opportunismo e di monopolio bilaterale rende efficiente il mercato come sistema di regolazione fra i vari attori coinvolti, l’alta incertezza correlata alla elevata incidenza della razionalità limitata richiedono elementi di integrazione e perciò di controllo gerarchico. Risulta quindi conveniente alle imprese ricorrere a forme di coordinamento intermedie fra il mercato e la gerarchia. È difficile per le parti trovare eque condizioni dello scambio a causa dell’impossibilità di disporre di tutte le informazioni necessarie per la valutazione. È impossibile includere in un contratto tutte le possibili clausole che rendano inequivocabile il comportamento delle parti. Ne consegue una inevitabile cooperazione fra imprese, che si manifesta, specie fra le imprese di minori dimensioni, non tanto in accordi formalizzati, quanto nella creazione di un linguaggio operativo comune su specifici progetti, fra imprese accomunate da fiducia reciproca e rapporti stabili.

Quelle che sono state definite a lungo come caratteristiche di arretratezza del settore, e cioè la frammentazione dell’offerta ed il massiccio il ricorso all’outsourcing per le forniture ed i servizi specialistici, altro non sono che la ricerca della minimizzazione dei costi di transazione da parte delle imprese. Si tratta di outsourcing su basi relazionali semi-stabili, centrate su progetti specifici. Per certi aspetti, niente di più moderno.

Organizzazione di impresa e organizzazione di cantiere

La piccola impresa di costruzioni fa parte di un sistema sovraordinato dai confini più vasti dei suoi confini giuridici. In questo sistema avvengono continuamente scambi improntati a competizione e collaborazione. Gestire una impresa in questo contesto significa progettare e governare reti e relazioni.

In edilizia è impossibile pensare ad un processo di sviluppo organizzativo di una azienda che non tenga conto dell’evoluzione complessiva del settore. Il prodotto della costruzione edilizia è l’effetto degli sforzi coordinati di un ciclo di imprese che convergono di volta in volta su un programma specifico: il cantiere.

Le imprese edili presentano quindi due realtà al proprio interno: quella della sede, composta da personale stabile, con responsabilità direttive e gestionali e collocazione normalmente chiara all’interno dell’organizzazione; e quella del cantiere, formata da persone che occupano ruoli temporanei e spesso non definiti.

La commessa-cantiere è l’elemento che caratterizza in modo determinante l’impresa edile, che si costituisce, organizza e struttura sulla base di tale elemento. Nei cantieri troviamo le soluzioni organizzative più diverse per quanto riguarda le funzioni base: cantierizzazione del progetto, lay out del cantiere, definizione del programma dei lavori, opzioni make or buy, individuazione di fornitori e sub-appaltatori, definizione dei budget economici e finanziari, gestione operativa del cantiere, gestione del progetto (varianti, etc), controllo di avanzamento del progetto, controllo dei costi e dei ricavi di commessa.

Nel cantiere agisce una manodopera poliedrica, abituata ad usare tecniche e manufatti di tipo tradizionale, che riesce a supplire alle carenze di programmazione e formalizzazione procedurale tipiche del settore. L’integrazione è data da obiettivi comuni e da prassi consolidate, oltre che dall’intervento gerarchico del capo cantiere; molto meno efficaci sono regole formalizzate, in quanto nel cantiere prevalgono regole d’arte non scritte. La univocità del processo operativo ha consentito tradizionalmente una collocazione abitudinaria di tutti coloro che intervengono nel processo, in quanto tutti conoscono il proprio ruolo. Si tratta di una vera e propria unità di intenti, possibile però solo con riferimento alle opere di tipo tradizionale e relativamente semplici.

L’unica vera figura con un ruolo di tipo gerarchico è quella del capo commessa, che consente di compattare il sistema delle relazioni e i flussi informativi relativi. Al capo commessa, vero e proprio Project Manager, afferiscono responsabilità sui tempi, costi, qualità dell’opera, coordinamento dei rapporti organizzativi interni e mantenimento delle relazioni con il committente.

La collocazione organizzativa del Capo Commessa varia da impresa a impresa: si può andare dalla creazione di task force all’organizzazione per matrice, fino all’organizzazione per progetto. Man mano che ci si sposta verso l’organizzazione per progetto aumenta il grado di influenza del Capo Commessa.

In epoca recente il ruolo del capo Commessa come “integratore gerarchico” ha iniziato ad entrare in crisi causa:

  • l’allungamento delle catene commerciali ed operazionali; le prime afferiscono al numero di fasi in cui si realizza il valore aggiunto, le seconde alla crescita del numero dei livelli gerarchici necessari per arrivare alla singola lavorazione;
  • l’aumento delle funzioni di supporto per la realizzazione della commessa: progettazione, controllo di gestione, studio gare, etc..

Ne deriva un aumento della complessità della gestione delle commesse con i meccanismi tipici della gerarchia.

Le imprese edili stanno dando vita da tempo ad alcune linee di tendenza:

  • aumenta il ricorso ad aziende esterne per la realizzazione di parti sempre più rilevanti dei processi tecnico-produttivi: è la logica del general contractor che si estende anche alle PMI edili;
  • aumenta il ricorso ad accordi più o meno paritetici con una pluralità di imprese per l’organizzazione e realizzazione di progetti edilizi.

Si accentuano due fenomeni: l’impresa di costruzioni diventa sempre più “generale”, il lavoro edile diventa sempre più autonomo e atomizzato. In uno dei settori più labour intensive si realizza il massimo della flessibilità sul fattore lavoro. Il subappalto è diventato prassi generalizzata, con forme contrattuali le più varie per aggirarne i limiti imposti dalla  legge. L’altra faccia della medaglia è la crescita del lavoro nero, del tasso di infortuni, delle agenzia di intermediazione di manodopera (caporalato), della presenza della criminalità organizzata. L’appaltatore generale si serve in modo estensivo di un piccolo numero di subappaltatori per ogni attività. Con questi l’appaltatore effettua transazioni frequenti e i rapporti si mantengono per lunghi periodi di tempo; in molti casi si tratta di subappaltatori di solo lavoro che lavorano con materiali forniti dall’appaltatore (cottimisti). Si forma così un raggruppamento di imprese piuttosto stabile , con qualche variante nella composizione dei subappaltatori ad ogni progetto, che ha in sè caratteristiche delle transazioni di mercato e di quelle gerarchiche.

L’impresa generale si disimpegna sempre più dalle attività produttive per assumere un ruolo di regia  del decentramento. Non ha sempre tuttavia le competenze manageriali per ricoprire con efficacia il ruolo di regia del subappalto. È la crescente terziarizzazione delle imprese, il passaggio dalla focalizzazione sulla realizzazione della commessa alla gestione del business, e alla fornitura di servizio di “governo” del processo per conto della committenza. È il passaggio dal “montare prodotti” al “montare affari”.

Estratto da: G. NICOLINI – E. RONCHETTI: Imprese di costruzioni e costruttori di imprese, rapporto di ricerca, CCIAA Bologna, 1999

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