Leadership e organizzazione in WL Gore

“Primo, non abbiamo una gerarchia classica, in cui le decisioni si devono prendere al vertice e si devono eseguire a cascata. Siamo un reticolo o un network e i collaboratori possono rivolgersi direttamente a qualunque membro dell’organizzazione per ottenere gli strumenti e le risorse di cui hanno bisogno per avere successo.

Secondo, cerchiamo di evitare i titoli formali. Abbiamo tantissime persone in posizioni di responsabilità, ma l’idea stessa del titolo crea una gabbia, e peggio ancora ti mette in condizione di comandare altri membri dell’organizzazione.

Terzo, i nostri collaboratori, che sono tutti azionisti, scelgono su che cosa lavorare. Siamo convinti che anziché mettere un capo a dare ordini, sia più efficace lasciare che ognuno decida su che cosa vuole lavorare e in che area può dare il massimo contributo. Ma nel momento in cui il dipendente prende un impegno di questo tipo, si crea una forte aspettativa sui risultati. Dunque la medaglia ha due facce: libertà di decidere e impegno a realizzare.

E quarto, i nostri leader occupano posizioni di autorità perché hanno dei seguaci. Anziché affidarci a un processo verticistico di selezione interna, in cui la promozione dipende spesso dall’anzianità o dal rapporto di amicizia con un senior manager, noi lasciamo che sia la voce dell’organizzazione a stabilire chi ha le carte in regola per essere un leader, in base alla disponibilità dei collaboratori a seguirlo. Uno dei miei collaboratori ha detto: “Se fissi una riunione e non si presenta nessuno, probabilmente non sei un leader perché nessuno è disposto a seguirti”. In Gore, il test della leadership è semplicissimo: gli altri sono disposti a seguirti?

Noi usiamo un processo di valutazione orizzontale per identificare le persone destinate ad assumere ruoli di leadership. A chi danno ascolto i nostri collaboratori? Chi vogliono nel loro team? In Gore, i leader emergono naturalmente, e nel momento in cui assumono un ruolo di leadership si rendono conto che il loro compito è tirar fuori i punti di forza dei propri team, portare al successo i collaboratori.

Il nostro modello inverte anche il ruolo del leader; il modo in cui si usa il potere è del tutto diverso da quello che si trova in quasi tutte le altre organizzazioni. In buona sostanza, i nostri leader sanno che il loro “seguito” viene dai colleghi, e che possono perderlo facilmente se non ne soddisfano le aspettative e se non rispettano i valori dell’azienda.

La sfida implicita in questo modello distribuito di leadership è fare in modo che non si traduca unicamente nel caos. Anzitutto, ci sono delle norme di comportamento e delle direttive da seguire. Sono le nostre “regole di ingaggio”. Tutti i dipendenti sanno quanto siano fondamentali questi valori, perciò, quando i leader prendono delle decisioni, le persone vogliono capire il “perché”. Sanno di avere il diritto di metterle in discussione; hanno il diritto di sapere perché una determinata decisione è quella giusta per l’azienda. Ciò obbliga il leader a spiegare il fondamento razionale della decisione, e a inquadrarla nel contesto complessivo della nostra cultura: perché è corretta? Perché è coerente con le nostre convinzioni e con i nostri princìpi? E come vede, la responsabilità che grava sui leader è diversa da quella che grava sui capi di tante altre aziende, perché i nostri leader devono fare un grandissimo lavoro di persuasione interna”.

Intervista a Terri L. Kelly, Presidente e CEO della WL Gore & Associates, Inc. (in: Hamel, Gary, 25 strategie per tempi difficili, Rizzoli, 2012)

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