Il caso della Miniera di gesso

Tratto da: A. Gouldner, Modelli di burocrazia aziendale, 1970 (rielaborato da G. Bonazzi, Dentro e fuori la fabbrica, Angeli ed. 1988)

Il caso si riferisce ad una ricerca condotta all’inizio degli anni ’50 in un piccolo stabilimento situato in una cittadina di circa 12 mila abitanti nella zona dei grandi laghi americani, e proprietà di una grossa compagnia con molti altri stabilimenti disseminati su tutto il territorio degli USA. Tale stabilimento era composto da una miniera di gesso, in cui lavoravano una settantina di minatori, e da una fabbrica di superficie, dove circa 150 operai erano addetti alla lavorazione del gesso estratto dalla miniera.

L’autore e la sua équipe iniziano le ricerche in un delicato momento di trapasso dalla precedente gestione condotta dal vecchio direttore Dough (deceduto) e la gestione del nuovo direttore Peele. La vecchia direzione di Dough si poteva definire come ispirata ad un “modello di indulgenza”: capo tollerante e bonario, atmosfera familiare, scarsissima burocratizzazione. Per tutta la gestione di Dough non c’erano mai stati licenziamenti per scarso rendimento; l’orario era rispettato con molta approssimazione, le mansioni potevano essere facilmente cambiate su domanda dei diretti interessati. Si godeva di una specie di “clandestinità legalizzata” per prelevare il materiale di fabbrica per uso proprio (un dipendente si era rifatto il tetto della casa). Quando qualcuno era convalescente, c’era l’abitudine di dirottarlo verso la “stanza esperimenti”, dove in realtà non faceva nulla ma figurava al lavoro. Esisteva la cosiddetta “seconda chance”, ossia in caso di gravi infrazioni che prevedevano il licenziamento in tronco, si concedeva bonariamente il perdono sulla prima infrazione, per limitare i licenziamenti solo ai casi di ripetuta trasgressione. Soprattutto nella miniera, l’assenteismo era molto elevato, con una specie di riconoscimento informale; i minatori avevano infatti l’abitudine di lavorare molto alacremente quando scendevano in miniera, ma dopo tre o quattro giorni di lavoro si prendevano quasi regolarmente una giornata di riposo. Quando l’assenteismo superava i limiti della tolleranza per l’andamento della produzione, Dough passava di casa in casa dei minatori assenti e li convinceva a tornare con lui in fabbrica. Anche le assunzioni non avvenivano quasi mai in base ad una trafila burocratica, ma in base alla segnalazione di operai già dipendenti, che si raccomandavano per la assunzione dei loro parenti od amici.

Come è facilmente comprensibile, conseguenza diretta di questo modello era una bassissima produttività. la direzione centrale tuttavia non aveva mai preso provvedimenti contro Dough conoscendo la sua popolarità non solo presso gli operai, ma in tutta la comunità e contando sulla sua prossima sostituzione data l’età avanzata del Dough stesso. Pertanto, quando Dough morì, la direzione centrale colse l’occasione per tentare una radicale trasformazione dei metodi di gestione . Essa mandò nella zona Peele, il nuovo direttore con il preciso mandato di liquidare il vecchio modello di indulgenza e di elevare i ritmi di lavoro e di rendimento.

Quando Peele giunse alla fabbrica, si trovò ovviamente di fronte ad una resistenza diffusa, sia tra gli operai che tra i capi intermedi. Venti e più anni di gestione Dough avevano creato modi di comportarsi, interessi e solidarietà estremamente difficili da combattere; per di più, la morte di Dough contribuiva a mitizzare il passato e ad alimentare una ancor più nutrita ostilità verso il nuovo direttore. Per venire a capo di queste resistenze, Peele decise di avvalersi delle qualità formali del suo ruolo: sfruttare al massimo gli elementi burocratici della sua posizione, farsi scudo della volontà della direzione centrale, spiegare che il suo modo di agire non dipendeva dalla sua volontà ma da precise direttive centrali, e vincere così poco a poco le resistenze interne in base ad un oculato uso dei poteri di premio e sanzione delegategli dalla direzione centrale.

La scelta di Peele lo portò al completo isolamento, e questo isolamento non avrebbe mai potuto essere rotto se lui avesse continuato a trattare tutti i suoi dipendenti e collaboratori allo stesso modo imparziale, anonimo e puramente formale. Peele comprese che la sola chance che aveva per venire a capo della situazione era quella di crearsi attorno delle solidarietà, ossia di favorire la formazione di un gruppo di suoi “alleati” capaci di controllare l’esecuzione dei suoi ordini e di informarlo di quanto realmente avveniva in fabbrica. A questo scopo pensò di promuovere capi alcuni operai che già avevano i titoli per diventarlo e che da lungo aspettavano questo riconoscimento. Questa azione ebbe, tuttavia, scarsi risultati, perchè le persone promosse giudicarono l’avanzamento solo come un doveroso (e tardivo) riconoscimento da parte dell’azienda, e non come un “favore” di Peele che meritasse un contraccambio in termini di solidarietà e di alleanza informale.

Peele decise allora un’azione più spregiudicata: alterò i criteri di promozione fino ad allora seguiti, e promosse capi degli operai che non avevano ancora i requisiti. In questo modo egli sapeva di crearsi ulteriori inimicizie da parte delle persone scavalcate, ma sapeva al contempo di provocare gratitudine e solidarietà da parte di quelli che avevano beneficiato. Si creò così un primissimo nucleo di suoi partigiani. L’occasione per allargare questo gruppo si presentò con l’arrivo di un nuovo macchinario. Prendendo a pretesto le necessità “tecnologiche” imposte dalle nuove macchine, licenziò alcuni dei capi intermedi che più gli erano ostili, ne trasferì degli altri, e ne promosse altri ancora. Alla fine di queste operazioni la vecchia struttura di seguaci di Dough era ormai largamente colpita e sfidata dalla “nuova guardia” di alleati di Peele. I vecchi modo bonari, informali e non burocratici venivano sempre più sostituiti da nuovi metodi più efficientistici e formalizzati. La “burocrazia” vinceva.

La situazione della miniera

Il successo della battaglia di Peele non fu tuttavia completo. Peele riuscì ad imporre i suoi nuovi modelli organizzativi nella fabbrica di superficie, ma dovette registrare una sconfitta quando tentò di burocratizzare anche la miniera.

Sebbene minatori ed operai di superficie appartenessero alla medesima azienda, una serie di disposizioni interne impediva di fatto il passaggio dall’uno all’altro gruppo, perchè non veniva riconosciuta l’anzianità accumulata nel lavoro precedente. Minatori ed operai di superficie formavano due gruppi sociali molto differenziati, con reciproci motivi di sospetto e di critica. I minatori erano un gruppo estremamente compatto, con una fortissima solidarietà reciproca. Avevano una serie di ritualismi complicati e precisi per quanto riguarda diritti e doveri reciproci, sia in miniera che fuori di essa. Diffidavano dal progresso tecnologico, ed avevano un rispetto quasi mitico per i puntellatori, ossia per quanti fra di loro avevano il compito di puntellare il soffitto della miniera.

L’introduzione di nuove tecniche di puntellatura era già stata osteggiata nei fatti perchè non si fidavano, e forse perchè avvertivano che avrebbe scompigliato quella delicata e complessa organizzazione informale che essi avevano costituito fra loro stessi, a difesa non soltanto contro i pericoli interni ma contro le interferenze esterne.

Per quanto ci fosse una gerarchia formale anche tra i minatori, questa non era affatto rispettata; i nuovi venuti dovevano passare attraverso una lunga e complicata trafila di mansioni prima di giungere alla mansione definitiva, con una procedura che ricorda le regole di iniziazione nei collegi o nell’esercito. Un’altra importantissima legge informale riguardava i doveri sul lavoro e l’aiuto ai compagni. Nel modo più assoluto non erano ammessi gli scansafatiche, tutti quando si stava in miniera dovevano lavorare al massimo, pronti ad aiutarsi l’un l’altro anche al di fuori della mansione assegnata. In compenso vigeva tra i minatori la regola informale che dopo tre o quattro giorni di duro lavoro ci si prendesse una giornata di vacanza, secondo un turno accordato informalmente fra i componenti delle varie squadre. Anche queste giornate di riposo abusivo erano trascorse secondo un rituale di gruppo: i minatori si trovavano nell’osteria e si sbronzavano insieme, suscitando il disprezzo dei più “integrati” operai di superficie. In realtà i minatori erano ancora estranei alla logica del “consumismo”: dati in casa i soldi necessari per la sussistenza, spendevano tutto il resto nel bere o in altri divertimenti immediati, senza conoscere la tentazione di migliorare lo standard dei consumi più “durevoli”.

Per raddrizzare la situazione Peele pensò di adottare la stessa tattica provata con successo in superficie: conquistare la solidarietà di alcuni operai promuovendoli capi, e fare con essi la prima testa di ponte per rompere la resistenza degli altri. Sennonché il suo gioco non ebbe successo, gli operai promossi non accettarono la promozione, oppure non la contraccambiarono nel modo sperato da Peele. La miniera rimase un mondo chiuso, separato ed autonomo, e Peele dovette arrendersi.

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