Perché i piani di incentivi non possono funzionare (di Alfie Kohn)

 

Studi empirici rivelano che gli incentivi materiali hanno solo effetti temporanei, ma non producono reali e durevoli mutamenti nel comportamento: non appena vengono meno, le persone ricominciano a comportarsi nel vecchio modo. In sostanza sembra che i motivatori estrinseci non alterino gli atteggiamenti che sono alla base dei comportamenti (ma solo il comportamento stesso, e solo temporaneamente). Ricerche mostrano che:

  • le ricompense (incentivi) sono vieppiù inefficaci al crescere del livello di sofisticazione cognitiva e flessibilità mentale richiesti dal compito;
  • non c’è una correlazione diretta tra livello di paga e livello di prestazioni (soprattutto se queste ultime hanno carattere qualitativo più che quantitativo);
  • anche gli incentivi finanziari (partecipazioni ecc.) sembrano avere minore effetto sulla produttività rispetto a adeguati programmi di formazione e di pianificazione per obiettivi.

Motivi del fallimento degli incentivi

  1. La paga non è un motivatore. Il fatto che le persone siano interessate allo stipendio non implica che esso possa fare aumentare la motivazione: se si dimezza la paga sicuramente si avrà un malcontento che avrà effetti sulla motivazione, ma se la si raddoppia non si avrà un analogo effetto in senso opposto.
  2. Le ricompense puniscono. Premi e punizioni sono due facce della stessa medaglia: il non ricevere il premio è percepito come una punizione. Le punizioni dal canto loro possono far muovere, ma non certo motivare. Si crea un ambiente di lavoro nel quale gli individui si sentono controllati (il che ha conseguenze negative in termini di apprendimento e progresso).
  3. Le ricompense incrinano le relazioni I sistemi di incentivi individuali riducono le possibilità di cooperazioni tra il personale perché si crea una competizione per la ricompensa o per il riconoscimento del proprio rango in opposizione agli altri:
  • per ogni vincente ci sono molti che si sentono perdenti;
  • se le ricompense sono disponibili in misura limitata si tenderanno a considerare i colleghi come concorrenti, ostacoli al loro raggiungimento;
  • i subordinati cercheranno di ingraziarsi i superiori fingendo di avere tutto sotto controllo piuttosto che chiedere aiuto nel momento del bisogno.
  1. Le ricompense ignorano le ragioni. Non ci si preoccupa di trovare la causa dei problemi organizzativi (che potrebbe essere mancanza di preparazione del personale; l’eccessivo investimento in efficienza statica a discapito di quella dinamica; la mancanza di integrazione; la rigidità gerarchica che ostacola il flusso informativo ecc.), ma di superarli spingendo i dipendenti a lavorare di più. La capacità manageriale sta nel mettere a disposizione dei lavoratori tutto ciò che essi necessitano per fare un buon lavoro: feedback utili, supporto sociale, spazi per l’autodeterminazione; è però meno faticoso fargli ondeggiare davanti al capo la “carota” degli incentivi attendendo i risultati.
  1. Le ricompense disincentivano a prendere rischi. La vittima principale degli incentivi è la creatività: quando la motivazione viene dagli incentivi diventano desiderabili per il personale fattori come la prevedibilità e la semplicità, dal momento che il loro fine è quello di svolgere rapidamente il compito allo scopo di raggiungere l’obiettivo quantitativo assegnato. Viene cioè disincentivata l’esplorazione di possibilità alternative, e ci si concentra sul mezzo più che sul fine: le ricompense non motivano le persone, motivano le persone ad ottenere le ricompense.
  1. Le ricompense minano l’interesse. Se l’obiettivo è l’eccellenza, sono fondamentali i motivatori intrinseci (quelli estrinseci non funzionano): più i dirigenti sottolineano quello che l’impiegato può guadagnare facendo un buon lavoro, meno gli impiegati saranno interessati al lavoro stesso (l’effetto negativo dell’incentivo sarà maggiore soprattutto se si tratta di un compito interessante e complesso). Ci sono due spiegazioni a questo fenomeno:
  • il ricevere una ricompensa per un comportamento invia un messaggio su ciò che abbiamo fatto e cerca di controllare il nostro comportamento futuro; ma più ci si sente controllati, più si tende a perdere interesse su ciò che si sta facendo;
  • ciò che è percepito come prerequisito (mezzo) per qualcos’altro (fine) tende ad essere visto come meno desiderabile (“Se devono premiarmi per farlo, allora deve essere qualcosa che non vorrei fare”).

Assunti pericolosi. Le motivazioni intrinseche ed estrinseche non sono semplicemente due tipi diversi di motivazioni, che possano essere sommati per ottenere un risultato migliore: contrariamente a quanto si crede comunemente, l’uso degli incentivi non è la risposta ad un orientamento estrinseco mostrato da molti lavoratori. Anzi, sono un esempio di profezia auto-avverantesi: il loro utilizzo porta con grande probabilità ad una diminuzione dell’interesse dalle persone per il proprio lavoro, e conseguentemente essi richiederanno ulteriori incentivi estrinseci per aumentare il loro impegno (o semplicemente per mantenerlo).

 

 

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