In questo blog si parla di management, organizzazione, persone, cambiamento e innovazione, comunicazione e qualità.
“State attenti: la nave ormai è in mano al cuoco di bordo, e le parole che trasmette il megafono del comandante non riguardano più la rotta, ma quel che si mangerà domani.”
Søren Kierkegaard – Stadi sul cammino della vita
Non ne posso più di tutti quelli che ripetono “la gente normale non lo sa …”, “siamo vittime di una manipolazione …”, “i giornali non dicono la verità, vai su questo sito e scoprirai la verità …”. Per tutti costoro che sostengono che la verità è sempre altrove, taglio e incollo un vecchio pezzo di Umberto Eco.
“I termini della teoria del complotto sono noti. Così come la distruzione delle torri gemelle non è stata opera di fondamentalisti arabi ma di Bush, (senza calcolare che se la cosa l’avesse organizzata un casinista come Bush le torri sarebbero ancora in piedi), parimenti il viaggio sulla Luna non è mai avvenuto: si è trattato di un montaggio televisivo fatto in studio e tutto il mondo c’è cascato. (…) Perché la gente ha bisogno di misteri in cui credere? A parte la frase citatissima di Chesterton (da che la gente non crede più in Dio non è che non creda più a nulla ma al contrario crede a tutto), pare che uno degli istinti della nostra specie sia rifiutare le spiegazioni economiche per cercarne altre più complesse e consolatorie. Nel senso che se a qualcuno è andato male un affare, o un esame, non accetta la spiegazione più ovvia (che è stata colpa sua) ma pensa che la colpa sia stata di qualcun altro che gli voleva male. E se la persona amata ci ha piantato non è perché si è stancata di noi che siamo passabilmente noiosi, ma perché un rivale le ha propinato un filtro amoroso. Vi ricordate il caso Moro? Che all’epoca esistessero dei trenta-quarantenni che dirigevano un’industria o che prendevano il premio Nobel non è stato sufficiente a spiegare come mai degli altri trenta-quarantenni fossero riusciti a mette a segno con indubbia efficienza il rapimento di via Fani. Eh no, si diceva, ci deve essere dietro la mano di qualcuno più saggio e astuto, il Grande Vecchio. Il sospetto era ovviamente sbagliato, perché il Grande Vecchio stava all’epoca studiando il modo di far lacrimare una madonna pellegrina.”
U. Eco, L’Espresso, 30 luglio 2009.
Un direttore del personale mi dice: “L’azienda mi sollecita ad introdurre un più forte sistema di incentivi. Non si rende conto fino in fondo che quando si valutano le persone per dare loro incentivi, ci si avventura inevitabilmente sul terreno del confronto con gli altri. Una persona che viene valutata cerca non solo un apprezzamento della propria performance, ma anche di non uscire ingiustamente perdente dal confronto con gli altri”. Questo direttore è consapevole che tutto ciò che si fa ad uno rappresenta un messaggio per gli altri. I confronti sorgono inevitabili. Una scelta che motiva uno può rivelarsi demotivante per tutti gli altri. Un sistema di incentivi inserito in un contesto aziendale non preparato e non sufficientemente maturo rischia di creare più danni che benefici.
Quando si valuta la condotta di un collaboratore, di un collega, di un fornitore, il feedback che conta è quello che mette in luce gli aspetti più critici della condotta stessa, affinché questa possa essere corretta. In questa operazione occorre evitare la tentazione di chiedere il “perché” di un certo comportamento. L’analisi dei “perché” porta ad avventurarsi alla ricerca di cause remote ed imperscrutabili. Ed inevitabilmente si entra nel campo delle giustificazioni, delle ricostruzioni, delle razionalizzazioni. Meglio, molto meglio, concentrarsi sugli effetti derivanti da una condotta non corretta, e sulle modalità in cui essa si è venuta svolgendo. Quello che conta infatti è poter confrontare una determinata condotta con altre situazioni e con altre persone.
Un buon feedback si basa su elementi quali la tempestività, l’oggettività, la parsimonia. Conta rendicontare, non interpretare. Conta una comunicazione prossima all’evento, in modo tale che l’interessato possa ritornarvi facilmente. In tal modo chi è valutato potrà estendere la conoscenza che ha di se stesso, e da tale maggior conoscenza trarre ulteriori occasioni di crescita.
“Allora funziona così: introduciamo nelle cancellerie il sistema delle segnalazioni luminose che ho visto in Giappone, alla fabbrica delle moto Kawasaki, e la produttività del lavoro aumenterà moltissimo”. Il giudice non stava più nella pelle, mentre ai colleghi ed ai responsabili delle cancellerie illustrava il suo progetto per il miglioramento continuo delle attività del tribunale.
“Ogni scrivania avrà due luci, una gialla ed una rossa. Quando un cancelliere ha un problema o un rallentamento, accende la luce gialla, che è il segnale per far intervenire il cancelliere capo, o un collega più esperto. La luce rossa va accesa solo quando il problema è così grave da dover fermare il lavoro. Luce rossa significa allarme, mentre le luci gialle sono un segnale positivo, perché vuol dire che si sta lavorando veramente sodo”. “E se le luci rimangono spente?” azzardò la giovane collega appena arrivata nella sezione. “Vuol dire che si lavora troppo lentamente, oppure che ci sono troppi addetti. A quel punto occorre spostare alcuni cancellieri in altre sezioni, in modo da mettere in difficoltà quelli che rimangono e far accendere le luci gialle”.
Dopo sei mesi e innumerevoli peripezie con l’Economato, la Soprintendenza per i Beni Architettonici e Paesaggistici e il sindacato, tutto fu predisposto. E da allora luci gialle accese stabilmente dimostrano come in tribunale si sia raggiunto l’obiettivo dell’ottimizzazione e del miglioramento continuo.
È risaputo che le persone “realiste” sono anche quelle maggiormente soggette alla depressione. Modestia, senso critico, prudenza non sono doti che giovano alla salute ed agli affari. La salute e gli affari trovano invece giovamento da una – moderata? – dose di egocentrismo e di distorsione positiva della realtà.
Una percezione “oggettiva” della realtà non aiuta il benessere soggettivo. E dato che ogni percezione della realtà è condizionata dalla nostra soggettività … beata ignoranza!
Quanto più l’attualità – aziendale, politica, personale – ci richiama a scelte difficili e dolorose, tanto più è necessario distaccarsi dai problemi per poterli considerare nella loro sostanza. E allora spesso ci accorgiamo di come solo un cambio di paradigma può portarci alla soluzione dei problemi stessi.
Un esempio: il passaggio dal paradigma tolemaico a quello copernicano ha cambiato radicalmente la visione del mondo, declassando l’uomo dal centro dell’universo alla periferia, da sovrano a satellite. L’idea, all’inizio indecente e apparentemente insensata, diviene man mano normale e lampante. Ciò che prima era impossibile, poi diviene un nuovo principio.
Nelle aziende e in politica le idee sono spesso più irriducibili dei fatti, resistono al crollo delle prove empiriche, dei dati. E resistono finché non arriva qualche nuovo paradigma che organizza l’esperienza in modo diverso.
Non basta quindi confutare le vecchie idee: solo una nuova fondazione può far crollare la vecchia.
Per tutti i servi in generale “Quando sei rimproverato per una malefatta, uscendo dalla stanza e scendendo le scale brontola abbastanza forte da essere chiaramente udito: questo gli farà credere che sei innocente”. “Quando un servitore è licenziato, tutte le sue colpe devono essere riferite, anche se quasi tutte ignote al padrone o alla padrona; e tutte le malefatte degli altri devono essere attribuite a lui”. “Se al padrone o alla padrona capitasse una sola volta nella vita di accusarti ingiustamente, tu sei un servo felice, perché ogni errore che commetti finché sei al loro servizio, non devi far altro che richiamare alla loro mente quella falsa accusa, e protestarti innocente alla stessa stregua nel caso attuale”.
Istruzioni al maggiordomo “Quando pulisci l‘argenteria, lascia che il bianchetto sia chiaramente visibile in tutti gli interstizi, perché la padrona non pensi che non l’hai pulita”. “Se il tuo padrone ha una grande scorta di bicchieri, e a te o ai tuoi colleghi capita di romperne all’insaputa del tuo padrone, mantieni il segreto finché non ne restano nemmeno per servire in tavola, poi di’ al padrone che i bicchieri sono finiti; si tratterà per lui di soffrire una volta sola, molto meglio che inquietarsi una volta o due la settimana”.
Istruzioni alla cameriera “Se sei bella, potrai scegliere fra tre amanti: il cappellano, l’intendente e il cameriere personale di Sua Signoria. Il mio primo consiglio è di scegliere l’intendente; ma se per caso sei da poco incinta di Sua Signoria, devi metterti col cappellano”.
Istruzioni alla balia “Se ti succede di lasciar cadere il bambino, e di azzopparlo, bada di non confessarlo mai; e se muore, tutto è a posto”.
Consigli ancora attualissimi, tratti da: Jonathan Swift, Istruzioni alla servitù (1731 ca.)
Occorre rovesciare gli assunti impliciti che stanno alla base dei nostri ragionamenti. Facciamo l’esempio relativo al tema degli incidenti stradali.
Gli incidenti stradali costituiscono un problema. Un assunto diffuso e “scontato” è che più un’automobile è dotata di sofisticati sistemi di sicurezza, minori sono i rischi di farsi male in caso di incidente. Questo assunto tuttavia crea le premesse per far aumentare il numero di incidenti, in base al ragionamento che un’automobile più sicura costituisce un potente stimolo ad essere meno prudenti. Disporre di cinture di sicurezza, tripli airbag, freni potenti etc. non costituisce forse un forte incentivo a prendersi qualche rischio in più? Non siete convinti?
Proviamo a rovesciare l’assunto di partenza: rendere le automobili meno sicure costringe gli individui ad essere più prudenti alla guida, e fa calare il numero di incidenti. Armer Alchian ad esempio sostiene che se togliessimo airbag e cinture di sicurezza alle automobili e montassimo al centro del volante una spada puntata verso il cuore del guidatore…
Il primo è di Atul Gawande, medico chirurgo di Boston. Come si può ridurre la complessità ad un “ordine” gestibile? Come è possibile portare a termine correttamente procedure “tremendamente complicate”? Una semplice checklist permette ad un equipaggio aereo o ad una équipe medica di affrontare emergenze e situazioni complesse anche se i componenti della squadra non avevano mai lavorato assieme prima. I casi di successo risolti grazie ad una checklist ben costruita e perfettamente eseguita sono illuminanti, così come devastanti sono gli errori dovuti a sciatteria da parte di persone tecnicamente preparate ma soggette a dimenticanze e sottovalutazioni (in altre parole: superbe).
Atul Gawande, Checklist, Einaudi 2011.
Il secondo libro è meno recente, ma attualissimo. Oggi si fa un gran parlare di declino del modello di sviluppo occidentale e di crisi strutturale dell’Italia. Jared Diamond, biologo e fisiologo statunitense ci aiuta ad allargare la prospettiva oltre le congiunture e spread attuali. Esamina che cosa portò alcune fra le grandi civiltà del passato a precipitare nel baratro ed altre invece a salvarsi e svilupparsi. E affronta i fattori biologici, economici e sociali che concorrono al declino o al successo di una civiltà. Particolarmente interessanti alcuni casi, come quello famosissimo dell’Isola di Pasqua, o quello, meno noto, dell’insediamento vichingo in Groenlandia. Come mai gli eredi Erik il Rosso dopo 5 secoli di colonizzazione sparirono senza lasciare tracce da terre in cui avevano costruito villaggi, fattorie, chiese? O come è possibile che nella stessa isola esistano situazioni di estrema povertà, Haiti, e relativo benessere, Repubblica Dominicana?
Jared Diamond, Collasso, Come le società scelgono di morire o vivere, Einaudi, 2004.