Il passaggio generazionale

In Giappone un sempai è un uomo d’esperienza che guida un uomo più giovane, chiamato kõhai. Il rapporto sempai-kõhai è molto comune. Non è tanto un rapporto mentore-allievo. È più vicino alla funzione di un padre affettuoso: ci si aspetta che il sempai sia indulgente nei confronti del kõhai e chiuda un occhio davanti alle intemperanze ed agli errori giovanili del suo protetto.

Ne parla Michael Crichton in Sol Levante (chissà se vale anche per le donne).

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Uno strano incidente – 2

Conan Doyle nell’”Avventura di macchia d’argento” (vedi post di ieri) evidenzia un fenomeno che dobbiamo sempre considerare quando parliamo di cultura organizzativa: nessuno può fare una cosa che non è in grado di concepire.

La cultura organizzativa è l’insieme di credenze ed aspettative condivise dai membri di un gruppo. Tali credenze producono norme che modellano il comportamento degli individui e dei gruppi. La cultura è il risultato di un processo di apprendimento graduale, basato sulla ripetizione del successo (routines), che porta a dare certe cose per scontate. Ne deriva una sorta di incapacità collettiva di considerare quei fatti e quei dati Prosegui…

La partecipazione in cooperativa

Dopo la democrazia, affrontiamo un altro valore fondante dell’impresa cooperativa: la partecipazione. La possiamo inquadrare sotto ben 5 aspetti:

1.    la partecipazione istituzionale, relativa alle regole e agli assetti istituzionali;

2.    la partecipazione gestionale, che affronta le modalità ed i processi di decisione e comunicazione interni;

3.    la partecipazione economica, relativa alle modalità di ripartizione del reddito prodotto e alla remunerazione del capitale dei soci;

4.    la partecipazione sociale, relativa alle relazioni della cooperativa con l’ambiente esterno (istituzionale, economico, sociale e culturale) e con il network cooperativo;

5.    e infine, per le cooperative di lavoro, la partecipazione al job, in Prosegui…

La democrazia in cooperativa

Si dice che i valori cooperativi siano difficili da applicare, specie nelle cooperative di grande dimensione. Se intendiamo per valore un oggetto del desiderio (qualcosa che “vale”) che accomuna un gruppo di persone, le quali sono disposte a battersi per difenderlo, allora vien da pensare che in certi casi valori quali la partecipazione, o la democrazia, non stiano particolarmente a cuore a chi, non battendosi per essi, li perde. Prediamo l’esempio di un valore cooperativo fondante: la gestione democratica dell’impresa.  Molti dirigenti cooperativi sono accusati di non essere democratici. Le domande da fare sono queste: l’autorità che detengono è stata liberamente attribuita Prosegui…

Le cooperative agricole

Quando si parla di cooperative come le cantine sociali, gli impianti per la trasformazione e conservazione di frutta e verdura, i caseifici, ecc., si parla di cooperative di supporto a valle dell’impresa associata. Sono cooperative che svolgono funzioni di raccolta, trasformazione, commercializzazione dei prodotti degli agricoltori soci. Le imprese operanti in questo settore sono numerose e trattano prodotti diversissimi, ma tutte affrontano indistintamente lo stesso problema: conciliare le capacità produttive del socio e la soddisfazione delle richieste del mercato. Tale problema diviene man mano più acuto quando la cooperativa agricola passa dalla dimensione artigianale a quella industriale.

La cooperativa di grandi dimensioni si caratterizza Prosegui…

Gli alibi decisionali

Perché non si decide? Perché abbiamo un alibi. Ecco una lista dei più diffusi.

Alibi informativo: “ci mancano informazioni”, “aspettiamo di capire meglio”.

Alibi temporale: “è troppo presto”, “è troppo tardi”, “non abbiamo il tempo”, “ci sono cose più urgenti”.

Alibi normativo: “non possiamo”, “abbiamo vincoli”.

Alibi culturali: “la gente (il personale, il mercato, i fornitori, …) non capirebbe”, “non c’è la mentalità giusta”.

Alibi sistemico: “il problema è più complesso”.

Alibi democratico: “dobbiamo avere il consenso di tutti”.

Alibi strategico: “non c’è chiarezza sulla strategia”.

Alibi politico: “il problema è a monte”, “non abbiamo potere”.

Alibi Prosegui…

Relazioni pericolose

Normalmente si spiega il crescente numero di alleanze fra imprese in termini di reazione alla globalizzazione e di strategia di penetrazione delle aziende nei mercati internazionali. La ragione delle alleanze è in realtà più complessa: le alleanze sono infatti il prodotto di svolte strutturali, una delle quali è certamente identificabile con l’incertezza che caratterizza i mercati. Nuovi prodotti, nuove tecnologie, nuove esigenze dei consumatori creano evoluzioni repentine anche in settori tradizionalmente conservatori. Alleanze di ogni tipo prendono sempre più piede: joint venture, partecipazioni di minoranza (ad esempio partecipazioni incrociate, nelle quali ciascun socio ha la stessa percentuale dell’altro), marchi commerciali comuni, accordi di ricerca Prosegui…

Le parole per chiederlo

Fare un’analisi organizzativa comporta fare domande. Come dice Drucker “gli errori più gravi non derivano dalle risposte sbagliate. Ciò che può fare davvero male sono le domande sbagliate”. Dato che non è possibile individuare in questa sede quali domande fare in una specifica analisi organizzativa, sarà bene concentrarsi sulla tecnica e sul metodo del porre domande.

Prendiamo questa lista:

  1. Le domande più delicate e scabrose vanno poste quando si sia già instaurato un rapporto di fiducia fra interrogante e interrogato;
  2. Spiegare in modo neutrale che l’interrogante è già a conoscenza di certe informazioni che l’interrogato può essere tentato di evitare;
  3. Non utilizzare confronti
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Senza offesa

Una crisi è provocata da una serie di circostanze prima tollerabili che, per l’aggiunta di un nuovo fattore, diventano intollerabili. Ogni crisi è prodotta dagli uomini, che vi entrano coi loro pregiudizi, con le loro tendenze e con le loro predisposizioni. Ogni crisi è una somma d’intuizioni e di “zone di silenzio”, un misto di fatti noti e fatti ignorati (Alfred Pockran).

La maggior parte delle crisi sono un misto di previdenza e imbecillità, di ingenuità e ignoranza. Chi vi è coinvolto alterna momenti di brillante intuito a momenti di inspiegabile stupidità. È dunque difficile descrivere i fatti senza offendere qualcuno.

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