Gli alibi decisionali

Perché non si decide? Perché abbiamo un alibi. Ecco una lista dei più diffusi.

Alibi informativo: “ci mancano informazioni”, “aspettiamo di capire meglio”.

Alibi temporale: “è troppo presto”, “è troppo tardi”, “non abbiamo il tempo”, “ci sono cose più urgenti”.

Alibi normativo: “non possiamo”, “abbiamo vincoli”.

Alibi culturali: “la gente (il personale, il mercato, i fornitori, …) non capirebbe”, “non c’è la mentalità giusta”.

Alibi sistemico: “il problema è più complesso”.

Alibi democratico: “dobbiamo avere il consenso di tutti”.

Alibi strategico: “non c’è chiarezza sulla strategia”.

Alibi politico: “il problema è a monte”, “non abbiamo potere”.

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Relazioni pericolose

Normalmente si spiega il crescente numero di alleanze fra imprese in termini di reazione alla globalizzazione e di strategia di penetrazione delle aziende nei mercati internazionali. La ragione delle alleanze è in realtà più complessa: le alleanze sono infatti il prodotto di svolte strutturali, una delle quali è certamente identificabile con l’incertezza che caratterizza i mercati. Nuovi prodotti, nuove tecnologie, nuove esigenze dei consumatori creano evoluzioni repentine anche in settori tradizionalmente conservatori. Alleanze di ogni tipo prendono sempre più piede: joint venture, partecipazioni di minoranza (ad esempio partecipazioni incrociate, nelle quali ciascun socio ha la stessa percentuale dell’altro), marchi commerciali comuni, accordi di ricerca Prosegui…

Le parole per chiederlo

Fare un’analisi organizzativa comporta fare domande. Come dice Drucker “gli errori più gravi non derivano dalle risposte sbagliate. Ciò che può fare davvero male sono le domande sbagliate”. Dato che non è possibile individuare in questa sede quali domande fare in una specifica analisi organizzativa, sarà bene concentrarsi sulla tecnica e sul metodo del porre domande.

Prendiamo questa lista:

  1. Le domande più delicate e scabrose vanno poste quando si sia già instaurato un rapporto di fiducia fra interrogante e interrogato;
  2. Spiegare in modo neutrale che l’interrogante è già a conoscenza di certe informazioni che l’interrogato può essere tentato di evitare;
  3. Non utilizzare confronti
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Senza offesa

Una crisi è provocata da una serie di circostanze prima tollerabili che, per l’aggiunta di un nuovo fattore, diventano intollerabili. Ogni crisi è prodotta dagli uomini, che vi entrano coi loro pregiudizi, con le loro tendenze e con le loro predisposizioni. Ogni crisi è una somma d’intuizioni e di “zone di silenzio”, un misto di fatti noti e fatti ignorati (Alfred Pockran).

La maggior parte delle crisi sono un misto di previdenza e imbecillità, di ingenuità e ignoranza. Chi vi è coinvolto alterna momenti di brillante intuito a momenti di inspiegabile stupidità. È dunque difficile descrivere i fatti senza offendere qualcuno.

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Management partecipativo

Nelle organizzazioni che dichiarano di adottare il management partecipativo (ad esempio nelle imprese cooperative), i manager parlano a persone convinte della necessità di cambiare, ma non li ascoltano. Lo sforzo comunicativo dei superiori è spesso semplicistico, unilaterale, paternalista.
Non è vero che il management partecipativo trovi le persone in posizione pregiudiziale di difesa, preoccupati di veder minato il presupposto di competenza esclusiva e la loro autorità. Normalmente non esiste una opposizione intellettuale al cambiamento, né attaccamento sentimentale al passato. Il cambiamento fallisce semplicemente perchè è troppo veloce, o mal impostato.
La differenza non sta fra anziani o giovani, ma nel modo in cui la direzione Prosegui…

Le tre regole dell’impresa innovativa

Organizzare non significa tanto dividere, ripartire, coordinare programmare gli individui, quanto mobilitare capacità individuali e collettive per raggiungere obiettivi e svilupparle per proporne altri. A tal scopo i principi organizzativi da applicare in ogni impresa sono tre: 1) La semplicità. 2) La delega. 3) La direzione attraverso i valori e l’esempio.

  1. La semplicità: la professionalità delle persone  rappresenta il miglior strumento di integrazione a disposizione delle imprese per affrontare la complessità. Occorre dare professionalità agli individui, autonomia, responsabilità, e non puntare solo su sofisticate strutture di controllo e procedure di monitoraggio. Ciò che serve all’impresa è un apprendimento collettivo dei modi più semplici
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Prevedere il futuro

Tiresia era figlio di Evereo, della stirpe degli Sparti, e della ninfa Cariclo. Tiresia ebbe una figlia, Manto, anche lei indovina. Passeggiando sul monte Cilene, Tiresia vide due serpenti che copulavano, ne uccise la femmina perché quella scena lo infastidì. Nello stesso momento Tiresia fu tramutato da uomo a donna. Visse in questa condizione per sette anni provando tutti i piaceri che una donna potesse provare. Passato questo periodo venne a trovarsi di fronte alla stessa scena dei serpenti. Questa volta uccise il serpente maschio e nello stesso istante ritornò uomo. Un giorno Zeus ed Era si trovarono divisi da una controversia: chi potesse provare Prosegui…

Sicurezza sul lavoro

La maggior parte degli incidenti deriva da distrazione. Un uomo non può permettersi distrazioni. Anche se solo il 9 per cento dei voli militari ha luogo dopo che il pilota è andato in licenza o in permesso per il weekend, questi voli sono responsabili del 27 per cento di tutti gli incidenti. Un’autorevole scuola di pensiero ne deduce che non bisogna andare a lavorare il lunedì. Tuttavia vi è chi non fa a meno di notare che lo stesso problema si porrebbe allora per la giornata di martedì, e che quindi nemmeno il martedì si può tornare al lavoro, e così via. A questo punto Prosegui…

Autorità e responsabilità

Un fondamentale principio organizzativo dice che responsabilità ed autorità in azienda devono coincidere, ovvero: se assegno ad un ruolo un certo tipo di responsabilità, devo dare a questo anche la necessaria autorità perché possa esercitare pienamente la responsabilità attribuita. In questo caso per autorità si intende il potere legittimo di dare disposizioni ai subordinati, di poter erogare premi e punizioni, di avere strumenti e risorse (denaro, tempo, tecnologie, informazioni) per poter raggiungere gli obiettivi connessi alla propria responsabilità. Si tratta di un principio basilare di ogni “buona organizzazione” aziendale, troppo spesso disatteso. Non rare infatti sono le situazioni in cui ad un ruolo organizzativo sono Prosegui…

Learning organization

Enrico si bloccò esattamente il 16 maggio, alle 10,30 circa. Si era appena messo a scrivere alcune lettere di sollecito ai clienti quando venne preso da una forte sonnolenza. Andò alla macchinetta per farsi un caffè e vide, appoggiato sul tavolo della saletta, una rivista di enigmistica. Si mise a sfogliarla e, bevendo il suo caffè, la sua attenzione cadde su un cruciverba. Iniziò a compilarlo e rimase lì, bloccato. Solo verso le 12,00 Marina, sua collega all’ufficio clienti,  gli disse che la capitale nella Cecoslovacchia (4 lettere) era Oslo. Una volta risolto il 27 orizzontale, tutto fu più semplice:  Enrico portò a termine rapidamente Prosegui…