L’economia della conoscenza

Si racconta che un giorno una signora chiese a Picasso di farle un ritratto, assicurando che lo avrebbe pagato bene. Picasso si mise immediatamente al lavoro ed in alcuni minuti finì il ritratto e lo consegnò alla cliente.

Molto soddisfatta questa chiese: “Quanto le devo?” “Sono 500 mila franchi”. “Ma ci ha messo solo pochi minuti!” replicò la signora.

“No, mi ci sono voluti 40 anni di preparazione”.

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Premi o punizioni

Come si fa a capire se un’azienda (o un capo, un fornitore, un cliente …) è affidabile o meno?  Per rispondere a questa domanda è necessario capire quali sono i comportamenti che un’azienda (o un capo, un fornitore, un cliente …) considera desiderabili. Capire cioè quali sono i comportamenti premiati, puniti o ignorati.

La risposta a questo interrogativo indica ciò di cui l’azienda (o il capo, etc etc)  si interessa realmente, non ciò di cui sostiene di interessarsi.

 

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Una buona ricerca

Nel lontano 1999 realizzai una ricerca sulle imprese edili. Fu pubblicata nello stesso anno dalla Camera di Commercio di Bologna (per chi è interessato ne ho ancora alcune copie). Nel febbraio 2007 misi alcune parti di quella ricerca on line, a disposizione di tutti (http://imprese-edili.blogspot.com/).

Posso dimostrare che si tratta di una buona ricerca.

Pochi mesi dopo, nel giugno del 2007, un intero paragrafo fu copiato e incollato da un emerito docente universitario (che si autodefinisce “uno dei pionieri dell’ingegneria gestionale in Italia”) in un suo rapporto di ricerca. Naturalmente non vi è citata la fonte.

In effetti succede Prosegui…

Il passaggio generazionale

In Giappone un sempai è un uomo d’esperienza che guida un uomo più giovane, chiamato kõhai. Il rapporto sempai-kõhai è molto comune. Non è tanto un rapporto mentore-allievo. È più vicino alla funzione di un padre affettuoso: ci si aspetta che il sempai sia indulgente nei confronti del kõhai e chiuda un occhio davanti alle intemperanze ed agli errori giovanili del suo protetto.

Ne parla Michael Crichton in Sol Levante (chissà se vale anche per le donne).

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Uno strano incidente – 2

Conan Doyle nell’”Avventura di macchia d’argento” (vedi post di ieri) evidenzia un fenomeno che dobbiamo sempre considerare quando parliamo di cultura organizzativa: nessuno può fare una cosa che non è in grado di concepire.

La cultura organizzativa è l’insieme di credenze ed aspettative condivise dai membri di un gruppo. Tali credenze producono norme che modellano il comportamento degli individui e dei gruppi. La cultura è il risultato di un processo di apprendimento graduale, basato sulla ripetizione del successo (routines), che porta a dare certe cose per scontate. Ne deriva una sorta di incapacità collettiva di considerare quei fatti e quei dati Prosegui…

La partecipazione in cooperativa

Dopo la democrazia, affrontiamo un altro valore fondante dell’impresa cooperativa: la partecipazione. La possiamo inquadrare sotto ben 5 aspetti:

1.    la partecipazione istituzionale, relativa alle regole e agli assetti istituzionali;

2.    la partecipazione gestionale, che affronta le modalità ed i processi di decisione e comunicazione interni;

3.    la partecipazione economica, relativa alle modalità di ripartizione del reddito prodotto e alla remunerazione del capitale dei soci;

4.    la partecipazione sociale, relativa alle relazioni della cooperativa con l’ambiente esterno (istituzionale, economico, sociale e culturale) e con il network cooperativo;

5.    e infine, per le cooperative di lavoro, la partecipazione al job, in Prosegui…

La democrazia in cooperativa

Si dice che i valori cooperativi siano difficili da applicare, specie nelle cooperative di grande dimensione. Se intendiamo per valore un oggetto del desiderio (qualcosa che “vale”) che accomuna un gruppo di persone, le quali sono disposte a battersi per difenderlo, allora vien da pensare che in certi casi valori quali la partecipazione, o la democrazia, non stiano particolarmente a cuore a chi, non battendosi per essi, li perde. Prediamo l’esempio di un valore cooperativo fondante: la gestione democratica dell’impresa.  Molti dirigenti cooperativi sono accusati di non essere democratici. Le domande da fare sono queste: l’autorità che detengono è stata liberamente attribuita Prosegui…

Le cooperative agricole

Quando si parla di cooperative come le cantine sociali, gli impianti per la trasformazione e conservazione di frutta e verdura, i caseifici, ecc., si parla di cooperative di supporto a valle dell’impresa associata. Sono cooperative che svolgono funzioni di raccolta, trasformazione, commercializzazione dei prodotti degli agricoltori soci. Le imprese operanti in questo settore sono numerose e trattano prodotti diversissimi, ma tutte affrontano indistintamente lo stesso problema: conciliare le capacità produttive del socio e la soddisfazione delle richieste del mercato. Tale problema diviene man mano più acuto quando la cooperativa agricola passa dalla dimensione artigianale a quella industriale.

La cooperativa di grandi dimensioni si caratterizza Prosegui…

Gli alibi decisionali

Perché non si decide? Perché abbiamo un alibi. Ecco una lista dei più diffusi.

Alibi informativo: “ci mancano informazioni”, “aspettiamo di capire meglio”.

Alibi temporale: “è troppo presto”, “è troppo tardi”, “non abbiamo il tempo”, “ci sono cose più urgenti”.

Alibi normativo: “non possiamo”, “abbiamo vincoli”.

Alibi culturali: “la gente (il personale, il mercato, i fornitori, …) non capirebbe”, “non c’è la mentalità giusta”.

Alibi sistemico: “il problema è più complesso”.

Alibi democratico: “dobbiamo avere il consenso di tutti”.

Alibi strategico: “non c’è chiarezza sulla strategia”.

Alibi politico: “il problema è a monte”, “non abbiamo potere”.

Alibi Prosegui…