I ruoli in azienda sono investiti da sempre maggiori aspettative. Alle persone si chiede di essere efficienti, flessibili, capaci di produrre valore ed al tempo stesso di apprendere, innovare e sperimentare, ma senza sprechi, naturalmente. E si chiede alle stesse persone di porre grande attenzione alla gestione della comunicazione e delle informazioni.

Naturalmente, quando qualcosa va male, questo rappresenta un verdetto sulla persona. (Lo stesso accade molto meno quando le cose vanno bene).

Tutto questo è devastante, perché quello che manca è un tessuto organizzativo che assorba l’urto, un sistema che “crei senso” per le cose che si fanno.

E l’urto arriva addosso al manager, cui non basta lavorare 12 ore al giorno; all’analista, disperso fra reti in smart working in cui nessuno sa più chi fa cosa; al team, la cui riunione settimanale si trasforma in casting per chi ha lavorato di più, e dove nessuno ascolta nessuno

La digitalizzazione e l’automazione non stanno migliorando le cose. C’è la rincorsa a misurare tutto – KPI, OKR, dashboard individuali – con sistemi che non fanno altro che bloccare la condivisione. Siamo pieni di ruoli ricchi di contatti ma poveri di rapporti.

Occorre ritrovare il “tempo lungo”, quello che le imprese avevano quando si pensava al lavoro come qualcosa che andava oltre la singola persona. Quando non si pretendeva che tutto funzionasse subito, o che il ROI fosse immediato, o che non vi fosse margine per l’errore.

Gli odierni approcci all’innovazione non prevedono un reale spazio per l’identità delle persone, cui si chiede solo “chi vuoi diventare?”, e non invece “che ruolo vuoi ricoprire nel nostro organismo?”.

Un approccio solo tecnologico all’innovazione accelera la perdita di senso e di identità organizzativa.

Non abbiamo bisogno necessariamente di persone brillanti per funzionare meglio, ma di persone che sanno di far parte di qualcosa che va avanti anche quando loro sono in difficoltà.