La Fonderia Fratelli Cazzaniga & Figli Srl di Travagliato, provincia di Brescia era specializzata in fusioni in ghisa. Tutto questo avveniva da sessantadue anni, con una crescita lenta ma costante, guidata prima dal fondatore e poi dai figli, Antelmo (74 anni) e Adelmo (71 anni).

Per sessantadue anni la Fonderia aveva camminato con passo regolare, fino a contare centoventidue dipendenti.

Fu il figlio di Adelmo, Marcello, 38 anni, laurea in Economia con MBA, a dire parole nuove e inaudite “Papà, zio, dobbiamo pensare fuori dagli schemi”.

Da quando aveva visto un seminario di Velasco al gruppo giovani di Confindustria era cambiato. “Dobbiamo avere gente come lui in azienda”.

“Noi facciamo fusioni in ghisa, Marcello.”

“Appunto. Ci serve qualcuno che sappia fondere le persone in una squadra.”

Fu così che la Fonderia Cazzaniga aprì la ricerca per un Direttore Generale con “esperienza nella gestione di team ad alte prestazioni e nella creazione di cultura vincente”.

E fu così che arrivò in azienda il dottor Giangiacomo Fustini, cinquantadue anni, ex responsabile HR di una multinazionale del largo consumo, collezionista di citazioni di Velasco, che nel curriculum aveva scritto “approccio coaching-oriented ispirato ai modelli dello sport ad alte prestazioni”.

Il suo primo atto fu la riunione generale. Tutti in piedi nel capannone B, davanti al forno numero tre. Fustini parlò per quaranta minuti di obiettivi condivisi, mentalità vincente, cultura del feedback e necessità di “uccidere il vecchio modo di fare le cose”.

Un capo forno ascoltò in silenzio e poi disse al collega “L’unica cosa che può uccidere qui dentro sono i fumi di colata”.

Fustini disse che la Fonderia doveva essere gestita come una squadra di pallavolo. Allo stesso modo di un giocatore, ogni dipendente doveva sapere cosa fare, con punteggi chiari e risultati inequivocabili: o si vince o si perde.

Fustini ci mise poco ad accorgersi che, mentre nella pallavolo il punteggio lo fa la palla che cade, in fonderia il punteggio lo fa la variabile impazzita rappresentata da Adelmo Cazzaniga che ogni martedì mattina prometteva consegne impossibili ai clienti storici “per non perderli”. Quando Fustini chiese ad Adelmo di smettere di promettere date di consegna senza consultare la produzione, Adelmo lo guardò e disse “Io faccio così da quarant’anni, e lei è qui da tre settimane.”

Ma Fustini non si scoraggiò, sapeva che quello che conta è – come dice Velasco – avere persone con una mentalità vincente. Si trattava ora di trasmetterla ai centoventidue dipendenti, uno per uno, da Piero, sessantun anni, fonditore storico, che produceva il doppio della media ma arrivava sempre in ritardo di venti minuti perché portava la suocera al centro anziani, a Cosetta in amministrazione, che era l’unica a conoscere il gestionale acquistato nel 2003 e mai aggiornato. E poi c’era il reparto finitura, dove un conflitto sotterraneo coi magazzinieri aveva prodotto un equilibrio di tensione che, stranamente, funzionava.

A nulla valse il tentativo di Fustini di introdurre “nuovi schemi di lavoro” nel reparto finitura. Il responsabile lo guardò con pazienza e gli disse “Dottore, ci vogliono tre anni per formare un buon finitore. Se cambio lo schema, nel frattempo chi finisce i pezzi?”. Fustini non aveva una risposta.

Fustini aveva però un asso nella manica, uno dei mantra di Velasco, ovvero l’introduzione della cultura del feedback, quella che avrebbe impedito che in fonderia si scaricasse sempre la responsabilità sugli altri. Ogni errore sarebbe stato analizzato, ogni scarto discusso, ogni mancata consegna esaminata senza cercare capri espiatori.

La prima riunione di feedback durò tre ore. Emerse che lo scarto del lotto 2847 era colpa della qualità del materiale in arrivo (reparto acquisti), che il ritardo sulla commessa Masetti dipendeva da un guasto al forno due (manutenzione), che il guasto era stato segnalato da mesi ma non inserito nel piano (Fustini stesso, che aveva bloccato le spese), e che comunque il cliente Masetti aveva cambiato le specifiche tecniche a metà lavorazione senza dircelo (commerciale, ovvero Adelmo).

Alla fine della riunione, la colpa era di tutti e di nessuno. Esattamente come prima. Tranne che adesso ci avevano messo tre ore a dirlo invece di venti minuti.

Fustini rimase in fonderia quattordici mesi. Non era una persona cattiva, né stupida. Aveva letto i libri giusti, interiorizzato le metafore giuste. Il problema era che la Fonderia Cazzaniga non era una squadra di pallavolo.

Nella pallavolo le regole sono fisse. In fonderia cambiano quando cambiano le normative, i clienti, i fornitori. Nella pallavolo si sa quando si vince. In fonderia lo si capisce — forse — dal bilancio di fine anno, dopo che il commercialista ha tirato le somme. Nella pallavolo l’allenatore sceglie la squadra. In fonderia la squadra c’è già, con la sua storia, le sue gerarchie informali, i suoi equilibri che non stanno in nessun organigramma.

Soprattutto: nella pallavolo il campionato finisce. Si vince o si perde, e poi si ricomincia. La fonderia non finisce mai.  Fustini fu sostituito da una signora di Bergamo con trent’anni di esperienza nel settore metalmeccanico, nessun segno di Velasco nel curriculum, e la sana abitudine di chiedere prima di decidere. La fonderia tornò a camminare. Esattamente come prima. Ma adesso almeno le riunioni duravano venti minuti.

Nota dell’autore: Julio Velasco è un grande allenatore e un pensatore straordinario. Non voglio in nessun modo metterne in discussione il valore, ma solo chi usa il suo pensiero senza capire la differenza fra una schiacciata riuscita ed una colata ben fatta. In altri termini: L’azienda non fa sport