Gli avvisi ignorati

Incontro il Direttore Generale della “Vegetfruits & Fish” e mi dice: “Ultimamente, quando vi sono mutamenti improvvisi nei programmi di produzione, si incasina tutto: evasione ordini, produzione, spedizioni, controllo qualità. Tutti si rimpallano le responsabilità: commerciali, responsabili di stabilimento, capi reparto, l’amministrazione, le spedizioni”. Parlo con un po’ di gente (tre responsabili di linea di confezionamento, un paio di quadri commerciali) e tutti mi dicono che questa situazione è nota da tempo e dipende dall’impostazione delle procedure. All’inizio i quadri tecnici pensavano che avrebbero potuto superare tutto con un lavoro più duro. Ma col tempo si resero conto della gravità dell’errore iniziale. Quando fu il momento di comunicare le cattive notizie ai loro capi (cioè i direttori dell’area produzione e dell’area commerciale) sapevano che le cattive notizie non sarebbero state accolte se non fossero state accompagnate da suggerimenti su come agire positivamente. Di conseguenza i quadri tecnici spesero molto tempo a stilare rapporti che avrebbero comunicato i fatti reali e suggerito alcune ipotesi di cambiamento. I direttori di funzione lessero i rapporti e li trovarono ugualmente troppo crudi e critici, e compresero che mettevano in dubbio la validità delle loro scelte. Essi vollero più tempo per “controllare realmente” queste descrizioni e, se fossero risultate accurate, per progettare alternative. Se le informazioni pessimistiche dovevano essere inoltrate verso la direzione generale, i direttori desideravano che fossero accompagnate da alternative d’azione ottimistiche. Di qui un ulteriore ritardo. Una volta che i direttori si furono convinti che le descrizioni pessimistiche erano corrette, essi cominciarono a far pervenire alcune brutte notizie alla direzione generale – ma in dosi misurate. La tattica che usarono fu di tagliare drasticamente i rapporti e di riassumerne le conclusioni. Essi argomentarono che i tagli erano necessari perchè la direzione generale si lagnava in continuazione di ricevere rapporti troppo lunghi. Il risultato fu che la direzione generale ricevette un’informazione priva di analisi, che sottovalutava l’entità del problema (non il problema in sè) e sopravvalutava il livello di controllo che i direttori di funzione e i quadri tecnici avevano della situazione. La direzione generale di conseguenza continuò a considerare con favore il modello in uso. I quadri tecnici non riuscivano a comprendere questo immobilismo, nè perchè venissero ordinati dai direttori studi relativi a difficoltà organizzative che essi avevano già identificato. La loro reazione fu di ridurre la frequenza dei rapporti e l’intensità dei loro segnali d’allarme, lasciando al tempo stesso che fossero i direttori a confrontarsi con il problema. Quando i quadri tecnici, a loro volta, erano interrogati dal personale su che cosa stesse succedendo, la sola risposta che davano era che l’azienda stava studiando la situazione. Questa informazione sconcertava il personale e lo conduceva a ridurre il proprio impegno.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *