Quando incentivare è peggio

È noto da tempo che i sistemi incentivanti minano il clima interno in gran parte delle organizzazioni che li adottano. Incentivi differenziati hanno senso quando la performance può essere misurata in maniera precisa e incontestabile, e quando il risultato del lavoro è attribuibile con certezza ad una singola persona. Al contrario, gli incentivi non funzionano nei sistemi caratterizzati da interdipendenza e cooperazione fra gli individui. In questi sistemi più complessi è facile trovare falle nei piani di incentivi, e si diffondono fra il personale malumori per trattamenti differenziati percepiti come iniqui.

Affronto di nuovo il tema degli incentivi (vedi Gli incentivi: molto rumore per Prosegui…

Tutti casa e lavoro

L’emergenza sanitaria ha costretto milioni di persone a lavorare da casa. Si è parlato impropriamente di “smartworking”, quando in realtà si dovrebbe parlare di “lavorare standosene ognuno a casa propria”.

Cosa è successo a queste persone? Tutte hanno dovuto far fronte a piccole o grandi inadeguatezze tecniche e logistiche: computer e dispositivi, connessioni telefoniche, stampanti e materiali da ufficio non erano disponibili per tutti, per non parlare degli spazi casalinghi in cui poter lavorare. Molte di queste persone hanno lavorato in modo ridotto, in quanto impossibilitate ad collegarsi con sistemi e archivi aziendali non attrezzati per il lavoro a distanza. Prosegui…

Virus

Barnes guardò i monitor che mostravano varie immagini della sfera. Alla fine disse: «No. È ridicolo. Non c’è cosa vivente che sia immortale. Dico bene, Beth?».

«Be’, no», disse Beth. «Si può sostenere che certe creature viventi nel nostro pianeta sono immortali. Per esempio certi organismi unicellulari come i batteri e i lieviti sembrano in grado di vivere per un tempo indeterminato».

«I lieviti», sbuffò Barnes. «Ma noi non stiamo parlando di lieviti».

«Un virus a tutti gli effetti potrebbe essere considerato immortale».

«Un virus?». Barnes si rimise a sedere. Non aveva mai pensato ai virus.

«Ma sino a che punto è probabile? Harry?».

«Io Prosegui…

Buon senso e audacia in tempi di crisi

Nel marzo 1907 il giornale parigino Le Matin indisse una gara automobilistica con queste parole: “C’è qualcuno che accetti di andare, nell’estate prossima, da Pechino a Parigi in automobile?” Fra le prime adesioni, il giornale francese ricevette quella del principe Scipione Borghese.

“[…] Ai primi giorni di aprile il principe, Ettore e l’”Itala” erano pronti a lasciare l’Italia, […], quando gli giunse un telegramma da Parigi la cui lettura gli fece dare un balzo di sorpresa. A Parigi l’obbligo di versare i 2.000 franchi aveva ridotto assai la schiera degli aderenti alla prova. Varie iscrizioni erano dovute solo al legittimo desiderio di vedersi Prosegui…

Il professionista in associazione


La forma organizzativa che risponde ai bisogni fondamentali di un’associazione di imprese (non fa differenza se di capitali o cooperative, se grandi o piccole, o di quale settore economico) è la struttura professionale. Tale struttura, nata per soddisfare le esigenze delle imprese associate sui versanti della rappresentanza degli interessi, del lobbying, dei servizi e dello sviluppo, attribuisce un grande potere ai professionisti e consente loro un’ampia autonomia.

Da questo punto di vista la struttura di un’associazione di rappresentanza assomiglia a quella tipica degli ospedali, delle scuole o, naturalmente, delle società di professionisti. In tutte queste strutture il coordinamento è assicurato attraverso la formazione Prosegui…

Creare una nuova cultura del servizio

Qualsiasi impresa, nel momento in cui definisce un’innovazione delle proprie strategie di servizio ai clienti, deve affrontare una questione cruciale, ossia come passare all’effettiva erogazione del servizio con modalità coerenti rispetto ai nuovi orientamenti strategici. Ci troviamo di fronte al problema della traduzione dell’idea guida del servizio in comportamenti quotidiani: in altre parole alla progettazione operativa dei sistemi di erogazione.

È una fase delicata, durante la quale le strategie studiate a tavolino si scontrano con consuetudini e prassi consolidate, con micro-comportamenti diffusi legittimati dalla storia dell’organizzazione, con sistemi di potere reale. È la fase dell’impatto con i meccanismi di funzionamento reale dell’organizzazione che, Prosegui…

La strana persona di fianco a te

Tutti i giorni lavori con persone che credi di conoscere. Sai distinguere un lavoratore da un burocrate? E uno tosto da un incompreso?

Il Lavoratore: per lui quello che conta è dimostrare di impegnarsi più degli altri, sempre. Cerca riconoscimenti per lo sforzo profuso, non ama il rischio ma la dura routine quotidiana. Si concentra su azioni a breve termine, con livelli elevati di impegno. Va sotto stress quando viene schiacciato dalla mole di lavoro che si è accollato, oppure di fronte a situazioni incerte in cui non sa dove rivolgere i suoi sforzi (e teme che gli altri abbiano l’impressione che lui giri Prosegui…

La funzione sociale in cooperativa

Per le cooperative i tempi son cambiati, e parecchio. In molte cooperative la partecipazione, il coinvolgimento, l’identificazione dei soci non sono per niente scontati né automatici. Non è scontato cioè che il socio abbia voglia di partecipare alle assemblee, di essere informato sull’andamento della cooperativa, di aumentare la quota sociale, di aderire alle iniziative solidaristiche. In molte realtà non è nemmeno scontato che il lavoratore abbia voglia di diventare socio. O che, una volta entrato a far parte della compagine sociale, abbia interesse a ragionare e comportarsi da socio “comproprietario” e non da semplice lavoratore o conferitore o consumatore.

Oggi più che mai occorre presidiare Prosegui…

Due o tre ragionamenti sul cambiamento organizzativo

Ogni tanto, quando si iniziano percorsi di cambiamento organizzativo, occorre fare – con calma – due o tre ragionamenti sulla gestione delle persone.

Un primo ragionamento è questo: non è detto che chi resiste al cambiamento sia una persona negativa, o priva di valore. Anzi, molti fra quanti resistono sono dotati di motivazioni e competenze. Semplicemente hanno qualcosa da perdere quando cambiano le attività, le regole, le strutture. E se resistono significa che hanno spina dorsale.

Un secondo ragionamento – collegato al primo – è che ogni cambiamento deve avere una direzione precisa, e deve essere fortemente orientato all’innovazione. Tutto questo può portare stress, ma Prosegui…

Una storia di miglioramento

Anni fa un direttore di produzione chiese ad alcuni capi reparto di lavorare ad un programma di miglioramento. L’obiettivo era scoprire dove fosse possibile ridurre i costi di lavorazione e gestione dei materiali. I capireparto fecero una riunione in cui individuarono circa 15 possibili aree di intervento, di cui sette assolutamente prioritarie. E da lì iniziarono a lavorare, dandosi un termine di quattro mesi per concludere il programma.

I capireparto lavorarono bene, motivati, con grande spirito di collaborazione. Al termine del periodo presentarono al direttore di produzione i risultati del loro sforzo. Erano stati raggiunti sensibili risultati di miglioramento in tutte le Prosegui…