Un duro lavoro

Sviluppare e realizzare una politica di sviluppo delle competenze del personale è un duro lavoro. Occorre prevedere una serie di azioni su diversi fronti. Vediamone alcuni. Un primo versante di azione è quello dei meccanismi che governano promozioni ed aumenti retributivi: sono argomenti delicatissimi, dove l’oggettività e l’obiettività dei criteri sono indispensabili.

Spesso è necessaria una preliminare analisi di clima per rilevare bisogni, opinioni, richieste. Successivamente occorre mettere a punto strumenti per la descrizione e pesatura delle posizioni, ed infine approntare il sistema di valutazione delle prestazioni. Fondamentale è che queste azioni siano accompagnate dal consenso di base sugli strumenti di raccolta Prosegui…

Le rivendicazioni dei soci

Tempo fa ho partecipato ad un’assemblea di bilancio di una grande cooperativa di lavoro. Non sono stato in sala, ma nei corridoi, nel cortile, al bar, a parlare con alcuni di loro e ad ascoltare quello che si diceva “dietro le quinte”. Molti erano arrabbiati e delusi. I temi del malcontento erano quelli tipici di chi lavora in un’azienda: i salari fermi da troppo tempo, la sicurezza del posto del lavoro messa in discussione, le pensioni sempre più magre e lontane, gli orari scomodi, le condizioni di lavoro non sempre gradite. Molti soci rimproveravano alla cooperativa il fatto di non Prosegui…

L’apprendimento dei manager

Vi sono percorsi professionali che espongono i manager a pochi stimoli esterni. Ne risultano dirigenti poco abituati rimettere in discussione le proprie credenze e i propri assunti. Alcune ricerche evidenziano che tali situazioni sono proprie ad esempio di figure professionali che appartengono al settore terziario, con un profilo manageriale burocratico e con esperienza in un’unica organizzazione (azienda o ente pubblico).

La presenza di questi tre requisiti porta ad una oggettiva delimitazione del campo dell’esperienza, ossia a una riduzione della gamma di stimoli cui il manager è esposto. Il grado di apertura mentale di un manager è connesso al grado di esposizione dello stesso Prosegui…

Gli incentivi: molto rumore per poco

Ho già avuto modo di scrivere sul tema degli incentivi economici, e chi ha letto “Perché i piani di incentivi non possono funzionare” e “La vittima degli incentivi” sa bene che non sono favorevole. Sono convinto infatti che “non esiste un sistema di incentivi che ottenga i giusti comportamenti dalle persone sbagliate”.

Nonostante il mio autorevole parere, molte aziende continuano a erogare incentivi economici. E ammetto che in determinate situazioni e con attente applicazioni questi possono anche produrre qualche risultato positivo. Ma si tratta di operazioni molto delicate, non alla portata di tutti. L’incentivo monetario nasce nella Prosegui…

Gli allucinati

 

Buenos Aires, dicembre 1901

Vengono e vengono gli allucinati, sempre, a migliaia e migliaia, tutti i giorni. Essi seguono follemente il loro miraggio, abbacinati; non sanno nulla, fuori che questa è la terra dove «si fa fortuna»; ignoranti e incoscienti, senza volontà e senza idee, spinti da una forza misteriosa e mostruosa, quasi un esercito di ipnotizzati, attirati da questa terra come i vascelli dall’isola fatata nella leggenda araba.

È inutile che i giornali onesti gridino al mondo la grande crisi che affligge questo paese: essi vengono. È inutile che le ricerche imparziali facciano conoscere che nella sola città di Buenos Aires quarantamila Prosegui…

Le aziende migliori

Come sono organizzate e gestite le aziende con le migliori performance? Le aziende performanti sono quelle che penetrano nei mercati prima della altre, che riescono ad essere più innovative nell’offerta, che sperimentano con maggior tassi di successo. Ma come fanno? Una ricerca di alcuni anni fa della Columbia Business School ha evidenziato una serie di elementi ricorrenti.

Innanzitutto le aziende migliori non sono necessariamente appartenenti a determinati settori, o aree geografiche. Non sono nemmeno significative l’età o la dimensione aziendale. Quello che conta è altro.

È ad esempio il fatto che la struttura proprietaria rimanga stabile a lungo, che si punti alla fidelizzazione Prosegui…

I risolutori

Cosa manca alle aziende? Mancano forse gli specialisti? Mancano forse gli esecutori? Mancano forse quelli che aspettano che gli si dica cosa devono fare? Mi pare che questi non manchino. Le persone che scarseggiano sono altre, ovvero quelle che risolvono i problemi, che sanno interpretare ruoli diversi, che aiutano gli altri a muoversi nella confusione. Sono quelle che sanno prendersi le responsabilità.

Ma come si fa a trovare queste persone? In realtà forse già lavorano con noi, si tratta solo di scovarle e formarle, aiutarle, coinvolgerle. E proprio nel coinvolgimento sta la soluzione: solo chi accetta volontariamente una responsabilità sarà poi in Prosegui…

La tribù dei parenti

Monsignore ha vasta parentela, ha mobilitato tutti i suoi parenti nella Dc e lui si è tirato in disparte, al di fuori di quel che gli compete per i decreti del Santo Offizio e per le lettere pastorali del vescovo, non mostra di essere in preda a quel ballo di san Vito della politica cui tanti preti si abbandonano; del resto la miglior politica che può fare a vantaggio della Dc è quella di non mostrarsi, ché farebbe deserta la piazza; e poi i parenti ci sanno fare, fanno un così compatto e attivo clan che nessuno riuscirebbe a scalfire.

Questa sorta di Prosegui…

Sostenere la crisi

Perché alcune cooperative sono riuscite a sostenere la crisi meglio di altre? Forse perché avevano un gruppo dirigente dotato di titoli di studio ed esperienza coerenti col business gestito? Forse perché non avevano al proprio interno politici riciclati? Forse perché hanno limitato il gap fra il livello salariale dei dirigenti e quello del personale? Forse perché il potere non era in mano ad un gruppo ristretto e poco trasparente? Forse perché chi ricopriva incarichi esterni versava il gettone in cooperativa?

Forse sì, anzi, sicuramente sì. Questi fattori da soli non bastano, ma aiutano. Alcune cooperative hanno ben lavorato con gruppi dirigenti di vecchia data, Prosegui…

Non fate i disegnini

“Ho visitato parecchi centri di ricerca, soprattutto negli Stati Uniti. I ricercatori si riuniscono il sabato mattina (questo è un dato sociologico), ma di fatto quando parla il chimico il fisiologo fa dei disegnini, non sta a sentire, non è interessato perché non lo capisce. Ognuno si comporta allo stesso modo quando parlano gli altri. Il lavoro di gruppo fatto così non serve a molto. Bisogna quindi riuscire a motivare le persone in modo che possano apprendere il linguaggio e i concetti altrui”.

“Mi sono sforzato di adottare un comportamento preciso con i miei collaboratori. Li obbligavo non tanto ad acquisire le tecniche altrui Prosegui…