Il supermanager

Michele è un manager. Si è laureato in economia, ha conseguito un master in business administration, ha letto decine di manuali e articoli di management, segue i più diffusi blog di argomento economico. Oggi è un manager nell’azienda di famiglia.

Michele pone se stesso al centro del processo informativo e decisionale, e crede che l’azienda debba essere retta da un leader carismatico. Il suo slogan preferito è “non portarmi un problema, presentami una soluzione”.

Cosa non va in Michele?

Michele vuole imporre il suo pensiero ed in tal modo alimenta un processo che porta alla carenza di segnalazioni (ovvero di “falsi negativi”), la tipica Prosegui…

Quando l’azienda chiede un dono

È noto a tutti che la flessibilità rappresenta un valore fondamentale per qualunque organizzazione, specie nei reparti manifatturieri, sempre più alle prese con richieste di prodotti personalizzati da parte della clientela.

Mentre in passato si puntava ad ottenere la flessibilità in fabbrica attraverso la ridondanza delle scorte, da tempo si punta sempre più ad avere rifornimenti tempestivi ed in piccoli lotti, veloci riadattamenti dei macchinari, informazioni in tempo reale sullo stato della produzione, dei consumi, delle usure.

L’obiettivo della flessibilità e dell’efficienza sta in piedi finché tutto funziona alla perfezione, ovvero fino a che il meccanismo complesso regge, tutti gli incastri coincidono, tutti fanno Prosegui…

Non far perdere tempo al capo

“Henry Kissinger, allora segretario di Stato, chiese ad un giovane del suo staff, uno studioso di Rhodes, di scrivere un articolo su un argomento piuttosto astruso. Il giovane era nuovo di quel prestigiosissimo lavoro e ci sudò sopra per due intere settimane. Quando glielo sottopose se lo vide rendere con una nota scarabocchiata sul foglio: “È orrendo, da rifare”.

Il giovane si sentì distrutto, ma poi riflettè attentamente su quanto aveva scritto e decise che avrebbe potuto fare un lavoro migliore. Ci sgobbò sopra per un’altra settimana, poi mandò la nuova versione a Kissinger che gliela rimandò nuovamente indietro: “È ancora peggio Prosegui…

Aver ragione non basta

“Nel 1847, a ventotto anni, l’ostetrico Viennese Ignàc Semmelweis dedusse che proprio i medici, non lavandosi le mani abbastanza bene e abbastanza spesso, diventavano portatori della febbre da parto, o febbre puerperale, vale a dire della principale causa di decessi materni nell’era preantibiotici (e prima che si scoprisse che sono i germi gli agenti delle malattie infettive). Un’infezione batterica, perlopiù causata da uno streptococco – lo stesso che provoca infezioni alla gola – che dopo il parto risale dalla vagina all’utero.

Delle tremila donne che davano alla luce un bambino nell’ospedale di Semmelweis, ogni anno ne morivano di febbre puerperale più di seicento, Prosegui…

Intelligenza non è sinonimo di saggezza

Qual è la differenza tra essere saggi ed essere intelligenti? Secondo Confucio essere saggi significa “sapere quel che sai e sapere quello che non sai”. Possiamo anche aggiungere che significa essere in grado di creare un equilibrio tra l’arroganza (presupporre di sapere più di quanto si sappia) e l’insicurezza (credere di sapere troppo poco per agire).

Esistono manager sicuramente intelligenti ma non saggi, perché eccedono in arroganza – alcuni – o in insicurezza – altri. Solo un atteggiamento saggio rende un manager in grado di agire in base al suo attuale livello di conoscenza, e di mantenere un legittimo dubbio in merito Prosegui…

Errare è umano, perseverare è carenza di cultura

Tutti conoscono bene la differenza fra un’intenzionale violazione di una regola ed un errore: la prima va sanzionata, il secondo va segnalato. Eppure su questa differenza troppo spesso ci si comporta in maniera apparentemente illogica. Accade ad esempio quando emerge dal nulla un grave problema, che fa vacillare il sistema e crea danni ingenti, e si scopre che quasi tutti ne conoscevano l’esistenza, ma non avevano mai fatto niente per porvi rimedio.

Vediamo una situazione tipica: un giorno – quasi per caso – ci si accorge che da anni la gestione dei dati logistici presenta gravi lacune ed imperfezioni, e che le informazioni su cui Prosegui…

L’innovatore pigro

La retorica manageriale fa continuamente ricorso al termine “innovazione” come formula magica cui ogni manager deve ispirarsi per stare al passo coi tempi. Ma l’innovazione è faticosa: servono tempo, studio, capacità, impegno, intuito: insomma tanto, tanto lavoro. È per questo che sono nati alcuni strumenti ad uso dei manager pigri, che consentono loro di fregiarsi del titolo di innovatori, ma senza impegnarsi troppo. I tre strumenti sono: 1) la strategia basata sui punti di forza; 2) il benchmarking; 3) le mode manageriali.

La strategia basata sui punti di forza sostiene che lo sviluppo dell’azienda deve basarsi su quello che già l’azienda sa fare meglio. Prosegui…

Strateghi senza organizzazione

È noto il caso di una nave vichinga che non fece mai ritorno al porto perché, una volta al largo, continuò a girare in tondo. Pare che i comandanti, intenti a scrutare l’orizzonte e a definire rotte ottimali, si fossero dimenticati di organizzare in modo adeguato le squadre di rematori (vedi disegno qui sopra: “Anche io Omar ho questa strana sensazione … come se stessimo girando in tondo”.)

È giusto che chi dirige l’impresa si occupi di scrutare gli orizzonti, per capire le tendenze dei mercati, i pericoli da evitare, le opportunità da cogliere (questa l’ha già detta qualcun altro, lo so). Vi sono Prosegui…

Quando incentivare è peggio

È noto da tempo che i sistemi incentivanti minano il clima interno in gran parte delle organizzazioni che li adottano. Incentivi differenziati hanno senso quando la performance può essere misurata in maniera precisa e incontestabile, e quando il risultato del lavoro è attribuibile con certezza ad una singola persona. Al contrario, gli incentivi non funzionano nei sistemi caratterizzati da interdipendenza e cooperazione fra gli individui. In questi sistemi più complessi è facile trovare falle nei piani di incentivi, e si diffondono fra il personale malumori per trattamenti differenziati percepiti come iniqui.

Affronto di nuovo il tema degli incentivi (vedi Gli incentivi: molto rumore per Prosegui…

Tutti casa e lavoro

L’emergenza sanitaria ha costretto milioni di persone a lavorare da casa. Si è parlato impropriamente di “smartworking”, quando in realtà si dovrebbe parlare di “lavorare standosene ognuno a casa propria”.

Cosa è successo a queste persone? Tutte hanno dovuto far fronte a piccole o grandi inadeguatezze tecniche e logistiche: computer e dispositivi, connessioni telefoniche, stampanti e materiali da ufficio non erano disponibili per tutti, per non parlare degli spazi casalinghi in cui poter lavorare. Molte di queste persone hanno lavorato in modo ridotto, in quanto impossibilitate ad collegarsi con sistemi e archivi aziendali non attrezzati per il lavoro a distanza. Prosegui…