Errare è umano, perseverare è carenza di cultura

Tutti conoscono bene la differenza fra un’intenzionale violazione di una regola ed un errore: la prima va sanzionata, il secondo va segnalato. Eppure su questa differenza troppo spesso ci si comporta in maniera apparentemente illogica. Accade ad esempio quando emerge dal nulla un grave problema, che fa vacillare il sistema e crea danni ingenti, e si scopre che quasi tutti ne conoscevano l’esistenza, ma non avevano mai fatto niente per porvi rimedio.

Vediamo una situazione tipica: un giorno – quasi per caso – ci si accorge che da anni la gestione dei dati logistici presenta gravi lacune ed imperfezioni, e che le informazioni su cui Prosegui…

L’innovatore pigro

La retorica manageriale fa continuamente ricorso al termine “innovazione” come formula magica cui ogni manager deve ispirarsi per stare al passo coi tempi. Ma l’innovazione è faticosa: servono tempo, studio, capacità, impegno, intuito: insomma tanto, tanto lavoro. È per questo che sono nati alcuni strumenti ad uso dei manager pigri, che consentono loro di fregiarsi del titolo di innovatori, ma senza impegnarsi troppo. I tre strumenti sono: 1) la strategia basata sui punti di forza; 2) il benchmarking; 3) le mode manageriali.

La strategia basata sui punti di forza sostiene che lo sviluppo dell’azienda deve basarsi su quello che già l’azienda sa fare meglio. Prosegui…

Strateghi senza organizzazione

È noto il caso di una nave vichinga che non fece mai ritorno al porto perché, una volta al largo, continuò a girare in tondo. Pare che i comandanti, intenti a scrutare l’orizzonte e a definire rotte ottimali, si fossero dimenticati di organizzare in modo adeguato le squadre di rematori (vedi disegno qui sopra: “Anche io Omar ho questa strana sensazione … come se stessimo girando in tondo”.)

È giusto che chi dirige l’impresa si occupi di scrutare gli orizzonti, per capire le tendenze dei mercati, i pericoli da evitare, le opportunità da cogliere (questa l’ha già detta qualcun altro, lo so). Vi sono Prosegui…

Quando incentivare è peggio

È noto da tempo che i sistemi incentivanti minano il clima interno in gran parte delle organizzazioni che li adottano. Incentivi differenziati hanno senso quando la performance può essere misurata in maniera precisa e incontestabile, e quando il risultato del lavoro è attribuibile con certezza ad una singola persona. Al contrario, gli incentivi non funzionano nei sistemi caratterizzati da interdipendenza e cooperazione fra gli individui. In questi sistemi più complessi è facile trovare falle nei piani di incentivi, e si diffondono fra il personale malumori per trattamenti differenziati percepiti come iniqui.

Affronto di nuovo il tema degli incentivi (vedi Gli incentivi: molto rumore per Prosegui…

Tutti casa e lavoro

L’emergenza sanitaria ha costretto milioni di persone a lavorare da casa. Si è parlato impropriamente di “smartworking”, quando in realtà si dovrebbe parlare di “lavorare standosene ognuno a casa propria”.

Cosa è successo a queste persone? Tutte hanno dovuto far fronte a piccole o grandi inadeguatezze tecniche e logistiche: computer e dispositivi, connessioni telefoniche, stampanti e materiali da ufficio non erano disponibili per tutti, per non parlare degli spazi casalinghi in cui poter lavorare. Molte di queste persone hanno lavorato in modo ridotto, in quanto impossibilitate ad collegarsi con sistemi e archivi aziendali non attrezzati per il lavoro a distanza. Prosegui…

Virus

Barnes guardò i monitor che mostravano varie immagini della sfera. Alla fine disse: «No. È ridicolo. Non c’è cosa vivente che sia immortale. Dico bene, Beth?».

«Be’, no», disse Beth. «Si può sostenere che certe creature viventi nel nostro pianeta sono immortali. Per esempio certi organismi unicellulari come i batteri e i lieviti sembrano in grado di vivere per un tempo indeterminato».

«I lieviti», sbuffò Barnes. «Ma noi non stiamo parlando di lieviti».

«Un virus a tutti gli effetti potrebbe essere considerato immortale».

«Un virus?». Barnes si rimise a sedere. Non aveva mai pensato ai virus.

«Ma sino a che punto è probabile? Harry?».

«Io Prosegui…

Buon senso e audacia in tempi di crisi

Nel marzo 1907 il giornale parigino Le Matin indisse una gara automobilistica con queste parole: “C’è qualcuno che accetti di andare, nell’estate prossima, da Pechino a Parigi in automobile?” Fra le prime adesioni, il giornale francese ricevette quella del principe Scipione Borghese.

“[…] Ai primi giorni di aprile il principe, Ettore e l’”Itala” erano pronti a lasciare l’Italia, […], quando gli giunse un telegramma da Parigi la cui lettura gli fece dare un balzo di sorpresa. A Parigi l’obbligo di versare i 2.000 franchi aveva ridotto assai la schiera degli aderenti alla prova. Varie iscrizioni erano dovute solo al legittimo desiderio di vedersi Prosegui…

Il professionista in associazione


La forma organizzativa che risponde ai bisogni fondamentali di un’associazione di imprese (non fa differenza se di capitali o cooperative, se grandi o piccole, o di quale settore economico) è la struttura professionale. Tale struttura, nata per soddisfare le esigenze delle imprese associate sui versanti della rappresentanza degli interessi, del lobbying, dei servizi e dello sviluppo, attribuisce un grande potere ai professionisti e consente loro un’ampia autonomia.

Da questo punto di vista la struttura di un’associazione di rappresentanza assomiglia a quella tipica degli ospedali, delle scuole o, naturalmente, delle società di professionisti. In tutte queste strutture il coordinamento è assicurato attraverso la formazione Prosegui…

Creare una nuova cultura del servizio

Qualsiasi impresa, nel momento in cui definisce un’innovazione delle proprie strategie di servizio ai clienti, deve affrontare una questione cruciale, ossia come passare all’effettiva erogazione del servizio con modalità coerenti rispetto ai nuovi orientamenti strategici. Ci troviamo di fronte al problema della traduzione dell’idea guida del servizio in comportamenti quotidiani: in altre parole alla progettazione operativa dei sistemi di erogazione.

È una fase delicata, durante la quale le strategie studiate a tavolino si scontrano con consuetudini e prassi consolidate, con micro-comportamenti diffusi legittimati dalla storia dell’organizzazione, con sistemi di potere reale. È la fase dell’impatto con i meccanismi di funzionamento reale dell’organizzazione che, Prosegui…

La strana persona di fianco a te

Tutti i giorni lavori con persone che credi di conoscere. Sai distinguere un lavoratore da un burocrate? E uno tosto da un incompreso?

Il Lavoratore: per lui quello che conta è dimostrare di impegnarsi più degli altri, sempre. Cerca riconoscimenti per lo sforzo profuso, non ama il rischio ma la dura routine quotidiana. Si concentra su azioni a breve termine, con livelli elevati di impegno. Va sotto stress quando viene schiacciato dalla mole di lavoro che si è accollato, oppure di fronte a situazioni incerte in cui non sa dove rivolgere i suoi sforzi (e teme che gli altri abbiano l’impressione che lui giri Prosegui…