Chi deve gestire i processi organizzativi?

Quando si parla di organizzazione è abituale distinguere fra una parte stabile (ovvero la struttura, rappresentata tipicamente dall’organigramma aziendale)) ed una parte dinamica, rappresentata dai processi di lavoro. Mentre in passato l’approccio all’organizzazione era prevalentemente basato sulla parte statica – ovvero la definizione di strutture e organigrammi – dagli anni ‘90 in poi i processi hanno iniziato ad assumere sempre più importanza, fin quasi a prendere il sopravvento su tutto il resto. Le ragioni di tale fenomeno sono essenzialmente riconducibili alla difficoltà delle strutture (spesso lente e burocratiche) nel tenere il passo delle continue evoluzioni di tecnologia e dei mercati globali, e al peso sempre più preponderante dell’economia dei servizi.

Il processo è una trasformazione o una serie di trasformazioni che hanno luogo su un oggetto o su un’attività, come risultato del quale l’oggetto o l’attività vengono cambiati nella loro posizione, forma, misura o in qualche altro aspetto. Le aziende, di fronte alle continue necessità di modifica ed innovazione dei propri processi, preferiscono sempre più vedere cosa c’è da fare e come farlo, e solo successivamente definire le strutture di coordinamento, le squadre operative e la distribuzione del lavoro.

La prevalenza della logica per processi comporta una serie di conseguenze sul funzionamento dell’organizzazione: una delle più importanti è costituita dalla gestione dell’intero flusso di lavoro di comunicazione. Gestire i processi infatti significa in primo luogo comunicare, integrarsi, impegnarsi in obblighi reciproci, sia all’interno dell’organizzazione che con i referenti esterni (fornitori, clienti, istituzioni, attori sociali).

Procedure e gerarchie tradizionali non scompaiono, ma vengono relegate ad un ruolo di gestione degli automatismi. Affiancate alle tradizionali strutture gerarchico-funzionali, nascono strutture temporanee per il miglioramento continuo (circoli di qualità, gruppi di miglioramento, team per la soluzione di problemi, …), ed organizzazioni virtuali (gruppi di lavoro remoti sostenuti da tecnologie informatiche e digitali). Nascono forme di organizzazioni temporanee centrate su programmi e progetti. Discipline sedimentate legate alle logiche dei “tempi e metodi” e della configurazione strutturale vengono sostituite da nuove competenze legate al problem solving, al project management, al design thinking.

Gli organigrammi si modificano e si articolano per la presenza di forme non gerarchiche di strutture: organizzazioni snelle, a leadership multipla, a matrice, per progetti. Le imprese somigliano sempre più a reti che a feudi: reti di imprese, filiere, distretti, imprese rete.

A livello micro-organizzativo nascono nuove figure aziendali: sono i professionisti d’azienda, persone che svolgono lavori ad alta qualificazione (esperti, tecnici, specialisti, professionals, etc..). Sono micro unità organizzative idonee a sviluppare con autonomia processi di innovazione, e spesso non hanno dipendenti e budget. I professionisti d’azienda costituiscono un potente strumento di integrazione aziendale perchè gestiscono processi di servizio che devono essere portati a termine trasversalmente da tutte le unità aziendali.

 

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