Il supermanager

Michele è un manager. Si è laureato in economia, ha conseguito un master in business administration, ha letto decine di manuali e articoli di management, segue i più diffusi blog di argomento economico. Oggi è un manager nell’azienda di famiglia.

Michele pone se stesso al centro del processo informativo e decisionale, e crede che l’azienda debba essere retta da un leader carismatico. Il suo slogan preferito è “non portarmi un problema, presentami una soluzione”.

Cosa non va in Michele?

Michele vuole imporre il suo pensiero ed in tal modo alimenta un processo che porta alla carenza di segnalazioni (ovvero di “falsi negativi”), la tipica situazione che è alla base dei più grandi disastri organizzativi. Non accetta che, in un mondo come quello attuale, sempre più volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA), essere un leader significa essere capaci di ascolto e coinvolgimento, perché è impossibile per un manager possedere conoscenze sufficienti per trovare tutte le soluzioni.

Michele concentra la sua attenzione sulle prestazioni degli individui e trascura le relazioni fra di loro. Dovrebbe fare il contrario: la sua gestione dovrebbe focalizzarsi principalmente sugli aspetti relazionali e di comunicazione.

Michele dovrebbe imparare a suscitare spirito di collaborazione fra le persone, e dovrebbe rimuovere tutti gli ostacoli che in azienda impediscono di raggiungere questo obiettivo, a partire dal sistema di valutazione, volto a premiare la competizione fra gli individui. Dovrebbe avere il coraggio e la forza di introdurre nuove strutture premiali in grado di sostenere il valore della cooperazione fra gli individui (ad esempio premiando non solo il talento, ma anche la capacità di lavorare assieme agli altri), e di porsi come leader al servizio dei collaboratori e non al loro comando.

In poche parole, Michele dovrebbe fare quello che dice Edgar Schein, secondo cui leadership significa voler fare qualcosa di nuovo e di migliore, e convincere altri a partecipare.

 

 

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