Le associazioni di rappresentanza delle imprese — industriali, agricole, artigiane, del commercio, cooperative — sono organizzazioni “ambidestre”. Da un lato fanno politica: trattano con le istituzioni e le controparti, costruiscono posizioni, mediano tra interessi spesso sovrapposti e contraddittori. Dall’altro erogano servizi: sbrigano pratiche, rispondono a centinaia di quesiti che arrivano dalle aziende associate. In una associazione di rappresentanza convivono, sotto lo stesso tetto, due nature che potrebbero appartenere a organizzazioni diverse: una tratta, l’altra gestisce.
Un mestiere che non si insegna
I funzionari che si occupano più strettamente delle funzioni di rappresentanza sono quelli incaricati di seguire un settore produttivo, un territorio, o una funzione associativa tipica come quella sindacale, che comprende attività di lobbying, comunicazione, promozione e marketing. Sono persone capaci di costruire relazioni con le imprese associate, con le controparti, con i vari livelli istituzionali, nazionali e locali, e infine gestire le dinamiche interne: elezioni e funzionamento di organi elettivi, giunte, consigli, comitati, presidenze.
È un lavoro particolare, che non si insegna a scuola o all’università, fatto di elaborazione, relazione e mediazione. Significa incontrare e comunicare con una miriade di interlocutori economici, istituzionali, politici. E leggere circolari e provvedimenti, interpretare decreti, analizzare bandi. E da lì preparare posizioni per gli incontri istituzionali, comunicazioni per le imprese e gli organi interni, verbali di organi elettivi. Il valore che esprime un funzionario è proporzionale alla quantità di documenti e informazioni che riesce a smaltire, e alla capacità di tradurli, sintetizzarli, ritrasmetterli alla propria rete relazionale. Un buon funzionario è quello che è sempre presente nei momenti e luoghi in cui si decide, legge tutto, ricorda tutto, risponde sempre.
Da qualche tempo ci si sta rendendo conto che l’intelligenza artificiale rompe questo schema in modo silenzioso ma potenzialmente radicale. I rischi legati alla sua introduzione sono ben noti, connessi al trattamento dei dati riservati delle imprese associate, alla responsabilità giuridica di una risposta sbagliata mandata in nome dell’associazione, agli errori dell’algoritmo che diventano errori propri, perché firmati col nome della struttura.
Altrettanto noti sono i vantaggi più immediati derivanti dall’introduzione dell’intelligenza artificiale: la lettura sistematica, la sintesi, la prima trasmissione possono essere assorbite dall’algoritmo. Non perfettamente, non sempre, non senza supervisione: ma sufficientemente bene da liberare ore, giornate, settimane. La domanda diventa allora: cosa fa il funzionario associativo del tempo che gli si libera?
Per rispondere servono due livelli di lettura. Il primo è immediato, operativo: cosa cambia nella giornata di lavoro, nelle mansioni, nei flussi. È il livello che si vede subito, e che molte associazioni stanno cominciando a guardare. Il secondo è più profondo, e tocca il modo stesso in cui si pensa il proprio mestiere. È il livello meno visibile, e però è quello che decide, alla fine, chi si rinnoverà e chi resterà indietro.
Primo livello: cosa cambia nella giornata di lavoro
Prendiamo il caso del funzionario che segue da anni un settore produttivo importante, diciamo l’agroalimentare. Oggi impiega molto tempo a leggere decine di provvedimenti all’anno, a prepararsi prima dei sei o sette incontri istituzionali mensili che lo aspettano. L’algoritmo può fare la prima lettura, segnalargli le parti che contano, comparare un provvedimento con uno precedente. Il funzionario non smette di analizzare: smette di analizzare per primo. Si sposta sulla seconda lettura, quella che richiede sensibilità politica, conoscenza del contesto, capacità di scegliere quale battaglia combattere. Da raccoglitore di informazioni diventa stratega della rappresentanza. Il suo interlocutore istituzionale lo trova più preparato, più rapido, capace di portare una posizione costruita anziché una reazione improvvisata. La qualità della rappresentanza degli interessi dipende dalla densità delle informazioni che si riesce a portare al tavolo. L’intelligenza artificiale è potenzialmente in grado di aumentare quella densità in modo che fino a ieri era impensabile.
Oppure prendiamo il caso del funzionario sindacale, quello che produce decine di circolari all’anno e riceve un flusso continuo di quesiti tecnici. L’algoritmo può curare la prima risposta ai quesiti ricorrenti, aiutare a redigere le circolari standard, tenere aggiornati i colleghi. Lui smette di essere il punto di smistamento delle informazioni — quel ruolo, in un certo senso, è già perduto — e diventa il punto di riferimento per i casi complessi. Da risponditore a interprete del diritto del lavoro. Il tempo che dedicava a rispondere a quesiti ricorrenti lo può dedicare ora alle trattative che contano, alle situazioni indistinte dove l’interpretazione delle norme non è scontata.
C’è poi la figura del funzionario multi-funzione, quello che gestisce contemporaneamente welfare, credito, rapporti istituzionali. Un ruolo frammentato in mille rivoli, in cui il tempo viene utilizzato soprattutto a tenere insieme i pezzi. L’intelligenza artificiale può monitorare bandi e normative, raccogliere informazioni e interessi degli interlocutori istituzionali, preparare il materiale per le riunioni degli organi, strutturare la raccolta delle esigenze delle imprese associate. Da raccoglitore e diffusore di documenti diventa animatore di reti. Il valore che esprime non sta più nel passaggio di documenti tra livelli organizzativi: sta nella capacità di attivare le persone giuste, far emergere problemi, costruire opportunità. È un lavoro di tessitura, quel mestiere fatto di legami che non si vede mai nei mansionari ma che è fondamentale per la vita dell’associazione di categoria.
In tutti questi mestieri, lo schema si ripete. La persona smette di essere indispensabile per ciò che riesce a smaltire e diventa indispensabile per ciò che riesce a interpretare. La fatica si sposta dal saper fare al saper scegliere.
Secondo livello: il salto di paradigma
Fin qui il primo livello, quello che si misura in ore liberate e pratiche più rapide. È il livello al quale ci si ferma quasi sempre, perché è il più facile da comprendere. Ma c’è un secondo livello, meno visibile, che decide poi se quegli strumenti producono qualcosa di nuovo o se restano un giocattolo costoso. Riguarda non lo strumento, ma il modo in cui chi lo usa pensa il proprio mestiere.
La distinzione è fra chi usa l’intelligenza artificiale come amplificatore e chi la usa come sostituto. È la differenza fra chi utilizza lo strumento come “partner di pensiero” e chi invece lo usa come esecutore passivo.
Tradotto nel mestiere associativo: se un funzionario chiede all’algoritmo di “scrivere una circolare sul nuovo decreto”, ottiene una circolare generica, prevedibile, scolastica. Se invece gli dice che “la circolare deve arrivare ad associati che hanno appena perso un finanziamento, toglierli dall’allarme senza minimizzare, indicare due strade concrete da seguire entro la fine del mese”, ottiene un testo direttamente utilizzabile. La distanza fra i due risultati è la distanza fra due modi di pensare il proprio lavoro. Nel primo caso il funzionario delega anche il pensiero; nel secondo lo trattiene per sé e delega solo l’esecuzione.
Il paradosso del “foglio bianco”
C’è un paradosso che vale la pena segnalare, perché tocca da vicino chi nelle associazioni ha più esperienza: spesso i professionisti più giovani integrano meglio gli strumenti di intelligenza artificiale, perché li usano come parte naturale del flusso di lavoro, mentre chi ha esperienza tende ad aggiungerli sopra processi già consolidati.
Chi parte da un “foglio bianco” integra l’algoritmo come componente nativa del proprio flusso di lavoro, mentre chi ha vent’anni di abitudini lo aggiunge sopra a un processo già definito. Il primo costruisce; il secondo aggiusta. E aggiustare, per quanta competenza si abbia accumulato, produce sempre meno della costruzione fatta da zero.
Per un funzionario navigato della rappresentanza questo dato può sembrare ingiusto, e in un certo senso lo è: la fatica di vent’anni dovrebbe valere qualcosa. E vale, ma su un altro asse. L’indicazione operativa, qui, è precisa: il problema non è imparare a usare lo strumento. Il problema è rendere espliciti i propri automatismi e metterli in discussione. Non “come faccio normalmente questa cosa”, ma “come la farei se non l’avessi mai fatta prima?”. È un esercizio cognitivo più difficile di quanto sembri. È la fatica di disapprendere un sapere interiorizzato, ed è sempre una fatica accompagnata da ansia. Non la si supera con un corso di formazione: la si attraversa lavorando.
Cambia, di conseguenza, anche la natura delle competenze richieste. Le competenze operative — saper usare bene lo strumento, sapere cosa chiedere — sono la parte più semplice, e quella che si imparerà per ultima a riconoscere come marginale: nel giro di due o tre anni saperle usare sarà come saper usare il telefono. Le competenze di processo — decidere cosa fa la macchina e cosa fa la persona, ridisegnare il proprio flusso di lavoro — chiedono uno sforzo organizzativo: si tratta di ripensare la struttura del lavoro, non solo i suoi strumenti. Le competenze di presidio critico — saper valutare un risultato, riconoscere gli errori, capire quando una risposta giusta arriva per le ragioni sbagliate — sono la parte più importante e quella che nessun corso insegna davvero. Si costruiscono soltanto lavorando, e si misurano in modo indiretto: dal numero di volte in cui si è evitato uno scivolone, dalla qualità di una posizione portata a un tavolo, dal silenzio di un’assemblea che si trova d’accordo.
C’è una metafora che aiuta a fissare il punto. Nel vecchio mondo il funzionario era qualcosa di simile a un artefice specializzato: produceva con le sue mani i documenti, le risposte, le circolari, le posizioni. Era bravo nella misura in cui produceva molto e bene. Nel nuovo mondo il funzionario è più vicino a un architetto: decide cosa va costruito, perché, per chi, e con quale logica. La macchina costruisce — più rapida di lui, in molte cose. Ma non sa cosa costruire. Non ha la storia dell’associazione, non conosce quel presidente che si è offeso due anni fa, non capisce perché una certa frase in una circolare farebbe alzare la voce a un certo settore. Quella conoscenza resta tutta dalla parte della persona.
Un passaggio di identità
Non tutti troveranno questo passaggio facile. C’è chi si sentirà spossessato di una parte di sé che credeva indispensabile — la rassegna stampa smistata ogni mattina, la circolare scritta di getto, la risposta tecnica data al telefono in due minuti netti, la riunione di giunta con l’ordine del giorno già impostato — e dovrà lavorare per ricostruire il senso del proprio mestiere. È un passaggio di identità professionale.
Ma occorre rendersi conto che il vero rischio non è che l’intelligenza artificiale sostituisca il lavoro dei funzionari, ma che renda irrilevante il lavoro di chi continua a limitarsi a trasferire informazioni. In un mondo in cui tutti avranno accesso alle stesse informazioni, il valore delle associazioni non sarà più nella trasmissione delle notizie, ma nella capacità di dare direzione, interpretazione e fiducia. Il punto non è automatizzare le circolari. Il punto è liberare tempo e capacità politica.
Quelli che ci riusciranno scopriranno una cosa che già sapevano, in fondo: il loro mestiere, quello vero, è sempre stato un altro. È la fiducia degli associati, la lettura di una stanza politica, la capacità di dire la cosa giusta al momento giusto. La macchina, paradossalmente, restituisce loro proprio questo: il tempo per fare il lavoro per cui sono stati assunti.