Ogni azienda deve sviluppare una cultura della qualità come reale criterio cui ricondurre le scelte organizzative e operative: tutto questo richiede un forte investimento in formazione e sperimentazione di nuove modalità di gestione.

È necessario capire che occorre “ripensare l’organizzazione”. Occorre, cioè, lanciare un processo di sviluppo organizzativo che tenga conto delle dinamiche interne, delle potenzialità inespresse, ma anche degli input provenienti dall’ambiente esterno: nei giochi consolidati occorre far entrare nuovi elementi e nuovi attori.

La sperimentazione e la formazione devono costituire l’infrastruttura sociale del processo di sviluppo organizzativo, assieme al forte coinvolgimento degli stakeholders (clienti e fornitori, ma anche istituzioni, opinion leader, etc), che devono entrare a pieno titolo nelle logiche degli attori interni.

È utile in tal senso costituire un gruppo di lavoro, composto da stakeholder e responsabili aziendali, che avrà il ruolo di tradurre in termini operativi la necessità di “co-produzione” fra organizzazione e suoi clienti e di assicurare alcune importanti funzioni: a) la comunicazione nei confronti dell’esterno di quanto sta avvenendo in azienda, rinforzandone l’immagine esterna e interna;   b) una riflessione approfondita per meglio comprendere le diverse e a volte contradditorie esigenze del mercato in termini di qualità; c) elaborare soluzioni organizzative per integrare efficacemente le attività aziendali.

La formazione, strumento indispensabile per supportare un processo di sviluppo organizzativo di questa portata, deve tendere a creare ai vari livelli una riflessione sull’organizzazione e lo sviluppo di una cultura comune. In particolare, devono essere coinvolti i Dirigenti e i Quadri direttivi, che devono sviluppare una cultura comune e condivisa dell’organizzazione e della qualità. Il middle management va formato per operare con un livello di integrazione (al di là della collocazione strutturale delle funzioni) in ottica di interfunzionalità.

La formazione deve essere presentata in modo da costituire un luogo organizzativo di discussione e di apprendimento di nuovi paradigmi organizzativi: in una prima fase, infatti, non si deve parlare direttamente dell’azienda, ma piuttosto delle divere chiavi di lettura che è opportuno acquisire per leggere l’organizzazione. Il criterio ispiratore dell’attività formativa, coerentemente con la sperimentazione, dovrà essere quello di fornire elementi per ripensare i sistemi di lavoro in una dimensione di qualità strategica.

La sperimentazione deve avere come obiettivo quello di coinvolgere il personale nell’approfondimento della diagnosi del sistema di lavoro e nell’elaborazione e sperimentazione di proposte concrete volte a far fronte ai principali problemi di qualità operativa e a sviluppare la qualità strategica.

Sarà necessario coinvolgere nella discussione e sperimentazione i diversi interlocutori: responsabili gerarchici, servizi di staff, fornitori esterni, clienti e utenti.

La leva principale per attivare un processo di reale ripensamento del sistema di lavoro in chiave di qualità strategica è la competenza riconosciuta, cioè la percezione della possibilità di mantenere, momento per momento, il controllo su quanto potrà avvenire a sè, alla situazione di lavoro e al rapporto tra sè e quella situazione.

Lo spazio organizzativo della sperimentazione dev’essere pensato per favorire l’ascolto reciproco tra individuo, gruppo e azienda.

Da una parte l’azienda ottiene informazioni, suggerimenti, maggiore coinvolgimento e partecipazione; dall’altro l’individuo e il gruppo hanno la possibilità sistematica di esprimersi, di valorizzare potenzialità professionali e capacità di analisi e di intervento sui meccanismi organizzativi che strutturano il proprio lavoro.

L’avvio di questo processo non garantisce meccanicamente risultati, ma crea le condizioni perché  gli attori apprendano  gradualmente questo “gioco delle parti” che consente di rimettere in discussione vecchi schemi e di aprire dunque a nuovi valori, nuovi orientamenti culturali e nuove modalità di collaborazione.

Il filo conduttore di questo processo è quello l’obiettivo di ridisegnare il sistema organizzativo in termini innovativi. Gli input deriveranno dalla formazione, dal rapporto con i “grandi utenti” attraverso il gruppo di monitoraggio e dalla sperimentazione

In tal modo, il ridisegno della struttura diventa un problema di tutto il management e viene vissuto come un processo di apprendimento e sperimentazione.