Cosa significa fare un intervento sull’organizzazione aziendale in epoca di intelligenza artificiale (AI)? Prendiamo il caso di un’azienda di servizi che chiede al consulente di organizzazione di aiutarla ad affrontare l’introduzione dell’AI nei propri processi di lavoro.

L’intelligenza artificiale era entrata in azienda dal basso, piano piano. Qualcuno aveva cominciato a usarla per cercare informazioni. Qualcun altro per sintetizzare documenti, scrivere report, preparare presentazioni. Nel giro di pochi mesi, attività che prima occupavano giornate intere si erano ridotte a ore.

Non era stata una vera e propria decisione deliberata, presa da qualcuno, ma qualcosa che semplicemente era accaduto.

A quel punto la direzione decide di mettere ordine nei sistemi, nella formazione e anche nei ruoli, deleghe e linee gerarchiche. Il consulente di organizzazione interviene e parla con molte persone. Ascolta molto e cerca di distinguere quello che le persone dicono da quello che le persone pensano.

In epoca di AI quello che le persone dicono è: “Dobbiamo essere al passo coi tempi.” “Dobbiamo formarci.” “Dobbiamo cambiare mentalità.”. Quello che pensano è: “Cosa devo fare per mantenere il mio ruolo in azienda?”. In epoca di AI è normale che molte persone, molto capaci, si sentano sempre meno adeguate a sostenere il ruolo ricoperto.

L’intervento organizzativo attiva un percorso congiunto con responsabili e gruppi di addetti, un percorso che porta alla diffusa consapevolezza che lo sforzo da fare non è solo di tipo tecnico o procedurale, ma anche di ridefinire in profondità il significato stesso del lavoro svolto dalle persone. Non si tratta semplicemente di aggiornare una struttura, ma di ridefinire cosa significa essere competenti.

Come possono le persone lavorare con gli algoritmi? Come possono decidere quali cose far fare alle macchine e quali tenere per sé? Dalle risposte a queste domande discendono profondi cambiamenti organizzativi: il modo di valutare le persone, il modo di formarle, il modo di capire chi sta crescendo e chi sta rimanendo indietro.

Un efficace intervento organizzativo sull’introduzione dell’AI in azienda si muove su tre livelli.

Il primo è quello della chiarezza. Prima di disegnare qualsiasi nuovo assetto, occorre nominare con precisione le cose che si fanno e gli output che ci si scambia. Quali attività migrano verso i sistemi automatizzati. Quali richiedono ancora — e per quali ragioni — la presenza e il giudizio di una persona. Quali sono in una zona grigia, dove la risposta dipende dal contesto, dalla relazione, dall’esperienza accumulata. Il lavoro dei gruppi di addetti non ha fatto mancare sorprese: attività che si pensavano ad alto valore professionale si sono invece rivelate facilmente automatizzabili. Ed altre che si pensava di routine hanno mostrato contenuti e livelli di giudizio al momento non sostituibili da nessun sistema.

Il secondo livello è quello della formazione. Non solo corsi sull’intelligenza artificiale, ma lavoro sulla capacità di decidere: quando fidarsi dell’output di un sistema, quando metterlo in discussione, quando costruire un’analisi propria. L’obiettivo è quello di potenziare la capacità non solo di saper usare gli strumenti, ma anche di saper mantenere il controllo del ragionamento quando gli strumenti sono più veloci e potenti di noi. È stato importante, ad esempio, capire quando un output di sistema era tecnicamente corretto ma rischiava di essere fuorviante se applicato al contesto sbagliato.

Il terzo livello è quello dell’assetto organizzativo vero e proprio: ruoli, deleghe, meccanismi di coordinamento. Ma disegnati sapendo già, con una certa chiarezza, cosa devono governare, ovvero un sistema di persone che lavora con macchine potenti.

Se l’intervento viene portato avanti con questo metodo allora si ottengono i risultati sperati: i tempi decisionali si riducono, le sovrapposizioni tra funzioni diminuiscono, le conversazioni interne sul tema dell’intelligenza artificiale diventano meno ansiose e più operative. Le persone smettono di chiedersi “se” cambierà qualcosa, e cominciano a chiedersi “come” gestire il cambiamento.

Ribadisco: quello che conta è il metodo dell’intervento organizzativo. Nominare prima il problema reale — il disorientamento sulle competenze — rende molto più solide le scelte organizzative che vengono dopo. Le persone che partecipano ai percorsi di analisi e progettazione riconoscono la propria voce nelle nuove definizioni di ruolo. Non si sentono destinatarie di una struttura calata dall’alto, ma co-autrici di qualcosa che hanno contribuito a costruire.