Dall’inizio della pandemia da Covid 19 molti hanno iniziato a parlare di resilienza, con riferimento alla capacità di un’organizzazione di fronteggiare una crisi di così grande portata. Il termine resilienza è diventato molto popolare anche grazie al fatto che un noto “imprenditore influencer” italiano se lo è fatto tatuare su una mano.

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Michele è un manager. Si è laureato in economia, ha conseguito un master in business administration, ha letto decine di manuali e articoli di management, segue i più diffusi blog di argomento economico. Oggi è un manager nell’azienda di famiglia. Michele pone se stesso al centro del processo informativo e decisionale, e crede che l’azienda…

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Qual è la differenza tra essere saggi ed essere intelligenti? Secondo Confucio essere saggi significa “sapere quel che sai e sapere quello che non sai”. Possiamo anche aggiungere che significa essere in grado di creare un equilibrio tra l’arroganza (presupporre di sapere più di quanto si sappia) e l’insicurezza (credere di sapere troppo poco per…

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La retorica manageriale fa continuamente ricorso al termine “innovazione” come formula magica cui ogni manager deve ispirarsi per stare al passo coi tempi. Ma l’innovazione è faticosa: servono tempo, studio, capacità, impegno, intuito: insomma tanto, tanto lavoro. È per questo che sono nati alcuni strumenti ad uso dei manager pigri, che consentono loro di fregiarsi…

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È noto il caso di una nave vichinga che non fece mai ritorno al porto perché, una volta al largo, continuò a girare in tondo. Pare che i comandanti, intenti a scrutare l’orizzonte e a definire rotte ottimali, si fossero dimenticati di organizzare in modo adeguato le squadre di rematori (vedi disegno qui sopra: “Anche…

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È noto da tempo che i sistemi incentivanti minano il clima interno in gran parte delle organizzazioni che li adottano. Incentivi differenziati hanno senso quando la performance può essere misurata in maniera precisa e incontestabile, e quando il risultato del lavoro è attribuibile con certezza ad una singola persona. Al contrario, gli incentivi non funzionano…

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Anni fa un direttore di produzione chiese ad alcuni capi reparto di lavorare ad un programma di miglioramento. L’obiettivo era scoprire dove fosse possibile ridurre i costi di lavorazione e gestione dei materiali. I capireparto fecero una riunione in cui individuarono circa 15 possibili aree di intervento, di cui sette assolutamente prioritarie.

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L’innovazione viene normalmente generata al di fuori delle linee formali di autorità, ovvero in corrispondenza delle intersezioni spontanee, non programmate. Eppure in molte organizzazioni ci si ostina ancora oggi a ricondurre lo sforzo innovativo all’interno di organigrammi chiari e ordinati, in cui si prescrive che le relazioni di ciascun membro vengano coordinate solo dall’autorità immediatamente…

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In molte organizzazioni il subordinato sa che deve sempre comunicare in modo chiaro la propria posizione d’inferiorità, e dimostrare in modo evidente di essere leale verso gli obblighi derivanti dalla sua condizione. Tale sistema d’autorità ha, fra l’altro, come conseguenza quello di portare a trascurare i dettagli. E’ infatti questo il presupposto necessario ai capi…

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In molte organizzazioni si dà per scontato che i collaboratori non possano essere lasciati liberi di decidere cosa fare. È quindi normale pensare che vadano controllati. A tal scopo si usano vari metodi: stretta supervisione gerarchica, procedure formalizzate, mansionari che definiscono dettagliatamente le attività da svolgere. E poi verifiche, controlli, ispezioni.

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