L’innovazione viene normalmente generata al di fuori delle linee formali di autorità, ovvero in corrispondenza delle intersezioni spontanee, non programmate.

Eppure in molte organizzazioni ci si ostina ancora oggi a ricondurre lo sforzo innovativo all’interno di organigrammi chiari e ordinati, in cui si prescrive che le relazioni di ciascun membro vengano coordinate solo dall’autorità immediatamente superiore.

Sono organizzazioni in cui si assegna la massima importanza ai valori dell’ordine (tutti devono avere il loro posto ben chiaro), della semplicità (ognuno deve sapere chi è il suo capo e chi sono i suoi subordinati), della chiarezza (l’organigramma rappresenta la mappa che tutti devono utilizzare per orientarsi), della sistematicità (tutte le parti del sistema hanno rapporti ben definiti fra loro).

Come ogni mappa, anche l’organigramma nasconde più cose di quante ne riveli. Quella che serve è una mappa diversa, la mappa delle connessioni sociali appunto. È una mappa che spaventa, e non solo perché appare confusa e caotica, apparentemente indecifrabile. Spaventa perché mette in luce la realtà delle cose, ovvero chi parla con chi, chi rispetta chi, chi lavora assieme a chi, chi conosce chi, chi influenza chi. Occorre quindi tracciare la mappa delle conversazioni alla macchinetta del caffè, dei collegamenti costituiti dalle e-mail, dai promemoria, dalle telefonate, dalle conversazioni informali, dai messaggi whatsapp. È lì che si nasconde il potenziale innovativo (o distruttivo) dell’organizzazione. È da lì che occorre partire per correggere gli errori organizzativi, riconfigurare gli assetti di potere, rafforzare le competenze distintive delle persone e dei sistemi.