Il tema della leadership nell’impresa cooperativa è oggetto di opinioni contrastanti. Da un lato vi è chi è contrario alla figura del leader, e teme derive personalistiche e assolutismi tirannici. Si tratta di una posizione che ha come modello un sistema “svizzero” (“chi comanda in Svizzera?” è una domanda cui nessuno sa dare una risposta), fatto di democrazia diretta, consultazioni frequenti, potere diffuso. Una posizione opposta sostiene che senza un “leader-carismatico” – capace di visione strategica e dotato di capacità imprenditoriali – lo sviluppo dell’impresa cooperativa è pressoché impossibile. Una posizione intermedia è quella che riconosce l’importanza di un leader anche nell’impresa cooperativa, purché adotti uno stile partecipativo, fatto di rispetto, coinvolgimento, delega e responsabilizzazione dei collaboratori. Molti leader di imprese cooperative evocano stili non coercitivi e non impositivi, fatti di sviluppo delle competenze e partecipazione consapevole dei soci-lavoratori: tali appelli rimangono spesso più una mozione degli affetti che una pratica concreta. Nella nostra esperienza abbiamo ben presenti tuttavia figure di leader-imprenditori, cioè di dirigenti cooperativi capaci di creare valore ed occupazione attraverso un mix di prescrizione e coinvolgimento, di delega e accentramento. Si tratta di figure difficilmente inseribili all’interno di un quadro di regole formalizzate e rigide, o di aridi schemi manageriali mutuati dalle ultime mode anglosassoni. Si tratta di leader cooperativi in senso concreto, capaci di incarnare i valori profondi della cooperazione ed al tempo stesso di renderli tangibili e pratici. Non è opportuno mortificare queste figure all’interno di rigide regole burocratiche su limiti di mandato (non esistono limiti di mandato per gli imprenditori di capitali!), quanto prevedere un flessibile sistema di contrappesi interni, fatto di una classe dirigente diffusa e qualificata, di un CdA competente e non solo rappresentativo, di consiglieri indipendenti, di strumenti gestionali (piani, budget, controlli di gestione, …), di una comunicazione puntuale e, soprattutto, di sistemi a tutela di un’adeguata (prima o poi) successione.