La cooperativa basca Irizar produce autobus di lusso. Negli anni ’90, di fronte ad una crisi che rischiava di far chiudere l’azienda, l’assemblea dei soci approvò un piano di sviluppo basato su tre punti: 1) focalizzazione su prodotti di alta gamma e di qualità; 2) riduzione dei costi; 3) forte coinvolgimento e responsabilizzazione dei lavoratori.

Le scelte operative furono radicali e sofferte: ad esempio si esternalizzarono tutte le lavorazioni più semplici, e si decise di non pagare gli straordinari. Le conseguenze di tali scelte hanno portato la cooperativa a ottenere tassi di crescita superiori al 20% all’anno, con prodotti venduti a prezzi elevati e a costi contenuti. Ciò consente oggi alla cooperativa continui investimenti in innovazione, qualità e servizi alla clientela. Attualmente il gruppo Irizar fattura più di 500 milioni di euro e dà lavoro complessivamente a circa 2.600 persone.

Il “segreto” della cooperativa è un processo decisionale fortemente decentralizzato e rigoroso. La struttura è stata appiattita a tre soli livelli gerarchici, senza capi ma solo con coordinatori. Le misurazioni di performance sono continue e tutte le informazioni sono condivise fra i soci (che per diventare tali devono superare tre anni di prova). Non vi sono sistemi formali di controllo, come ad esempio la timbratura dei cartellini in entrata e in uscita.

Questo processo è stato accompagnato anche da scelte dal forte significato simbolico (e non solo). Si va dalle scelte logistiche (non vi sono posti assegnati nei parcheggi o stanze riservate: tutto è open space) a quelle economiche: il differenziale fra le retribuzioni è di 3 a 1.