Viene annunciata una riorganizzazione. In riunione qualcuno chiede, molti tacciono. Poi, davanti alla macchinetta del caffè, circola già una spiegazione di quello che sta succedendo. È un po’ diversa da quella ufficiale, ma abbastanza convincente da orientare aspettative e comportamenti.

Chi si occupa di organizzazione sa che non bisogna moralizzare i comportamenti degli attori organizzativi, ma guardare il gioco che li rende sensati, cioè le buone ragioni che ciascuno ha per comportarsi come si comporta.

Ogni organizzazione ha il suo mercato delle idee. Si chiama corridoio, o macchinetta del caffè. E vi funzionano due meccanismi.

Primo meccanismo: chi perde parla di più

In ogni processo di cambiamento c’è un’asimmetria di motivazione, per cui una minoranza motivata occupa la scena. In particolare, è chi perde qualcosa a essere più motivato a parlare; chi guadagna qualcosa lo è molto meno, perché la perdita pesa più del guadagno.

La conseguenza pratica è che il rumore di una riorganizzazione non misura il consenso. Sbaglia la direzione aziendale che si basa sul volume delle obiezioni per concludere che “nessuno vuole il cambiamento”. E commette l’errore opposto quella che legge il silenzio come adesione. In entrambi i casi si sta misurando la motivazione a parlare, non la distribuzione delle opinioni.

Una lettura più affidabile si ottiene raccogliendo i giudizi dove il costo di esprimersi è basso e uguale per tutti (colloqui individuali, questionari anonimi brevi), invece di affidarsi alle riunioni dove parla chi ha più da difendere. Occorre poi dare qualcosa di concreto da difendere a chi trarrebbe vantaggio dal cambiamento, ma lo difende tiepidamente: un beneficio visibile e vicino, non un vantaggio strategico a tre anni. Infine, ed è decisivo, non bisogna lasciare che il progetto venga raccontato solo da chi lo subisce.

Questo non significa che la resistenza sia semplicemente un errore di valutazione. Chi resiste spesso difende zone di incertezza, cioè potere reale, e dietro molte obiezioni ci sono questioni di cui nessuno parla e che l’organizzazione preferisce non vedere. La minoranza rumorosa a volte ha torto, ma a volte è l’unica che ha capito il progetto fino in fondo.

Secondo meccanismo: “Non può essere tutto falso”

Il secondo meccanismo è l’argomentazione a strati. Le teorie del complotto accumulano decine di indizi deboli. Ognuno, preso da solo, cade alla prima verifica. Insieme producono un’impressione di solidità: scatta il “non può essere tutto falso“. Smontarli uno per uno richiede tempo e competenza che pochi hanno. Chi produce il dubbio lavora a costo zero; chi deve dissiparlo paga tutto.

Le narrazioni informali nelle organizzazioni si costruiscono così. “Hanno preso un consulente.” “Il direttore commerciale non viene più alle riunioni del lunedì.” “In amministrazione stanno rifacendo le procedure.” “Il figlio del titolare passa più tempo in sede.” Nessuno di questi fatti dice niente. Messi in fila, dicono “vendono l’azienda” o “chiudono il reparto”. E la smentita ufficiale, che di solito arriva tardi e in forma generica, viene letta come conferma.

In condizioni di ambiguità le persone non sospendono il giudizio: costruiscono senso con gli indizi disponibili. La voce che nasce davanti alla macchinetta del caffè non è un difetto di comunicazione. È un’attività di interpretazione che si attiva quando l’organizzazione lascia un vuoto. Una voce circola tanto più quanto il tema è importante per chi ascolta e quanto la situazione è ambigua. Se manca uno dei due fattori, la voce non circola.

Inseguire le voci una per una è una battaglia persa. Conviene lavorare a monte, sull’ambiguità: dire presto che cosa si sa, che cosa non si sa ancora e quando lo si saprà. Un “non abbiamo ancora deciso, ne riparliamo il 15” detto il primo del mese toglie materia all’argomentazione a strati più di dieci smentite. Attenzione però: non tutti gli elementi dello strato sono falsi. Se nelle voci torna sempre lo stesso elemento, conviene chiedersi perché. L’argomentazione a strati è spesso una diagnosi grezza, fatta da chi ha meno informazioni ma osserva più da vicino.

La macchinetta del caffè non si chiude

Sarebbe impossibile, e sarebbe anche un danno, perché le voci che vi circolano contengono informazione. Si può però renderla meno favorevole ai prodotti peggiori: ridurre l’ambiguità, abbassare il costo di parlare per chi oggi tace, ascoltare ciò che torna con insistenza. È un lavoro di progettazione organizzativa, prima che di comunicazione.