Immaginate un gruppo di bambini di cinque anni che assistano ad una riunione fra manager. Probabilmente si stupirebbero nel vedere che nessuno di loro fa quello che le maestre insegnano a scuola, ovvero essere pronti a imparare, ascoltare prima di parlare e, soprattutto, “condividere i giocattoli con gli altri”.
La retorica della razionalità manageriale mette al primo posto le capacità di pianificazione, guida, comando e controllo. Ma queste competenze sono inutili senza l’apprendimento, che è la capacità più importante da sviluppare in ogni organizzazione. E apprendimento significa prima di tutto essere disposti a cambiare modo di pensare.
In assenza di spazi organizzativi di apprendimento, le pressioni quotidiane portano inevitabilmente i manager ad effettuare piccoli aggiustamenti che producono miglioramenti nel breve termine, ma lasciano inalterati problemi sostanziali.
È quindi necessario attivare spazi di innovazione, con la partecipazione di varie figure aziendali di tutti i livelli, allo scopo di sviluppare nuove capacità di lettura della complessità dei mercati, di costruzione di obiettivi condivisi, di apprendimento di metodi di critica costruttiva e di messa in discussione degli assunti tradizionali della gestione e della strategia aziendale.
Tali “laboratori di apprendimento” sono spazi organizzativi che sviluppano azioni di tre tipi: 1) sperimentazione pratica e prototipazione 2) costruzione delle capacità di innovazione 3) diffusione e standardizzazione.
Gli ostacoli da superare per realizzare questi spazi sono legati al fatto che i manager possono sentirsi minacciati da tali pratiche, che li costringono ad abbandonare un modello organizzativo basato sulla logica del comando e controllo. È difficile infatti indurre cambiamenti nel modo di pensare senza innescare reazioni difensive.
È chiaro inoltre che si tratta di operazioni che mettono in discussione gli equilibri di potere, con conseguenti ripercussioni sui livelli di stress delle persone, a tutti i livelli. E più stressiamo i manager, maggiore sarà la loro tendenza a mettere in campo comportamenti difensivi: mania del controllo, spinta sull’urgenza, corsa ad occuparsi di tutti i problemi, compresi i più irrilevanti.
Lo stress compromette la sicurezza, mentre al contrario l’apprendimento richiede sicurezza: senza un minimo di sicurezza è impossibile che le persone imparino. Di conseguenza, in modo solo apparentemente paradossale, per accelerare i processi di apprendimento bisogna andare più piano. Bisogna diventare più riflessivi, creare una vera fiducia, aumentare la capacità dei manager di pensare in modo cooperativo.
I modelli organizzativi tradizionali prevedono un vertice aziendale che sia in grado di capire la situazione, prendere tutte le decisioni importanti e creare meccanismi di controllo. Da tempo sappiamo che non si può più conoscere tutto e decidere tutto al vertice. Non si tratta di abolire i ruoli manageriali, quanto di trasformarli in testimoni delle idee guida, e creatori di un sistema in cui i vari soggetti che operano a diversi livelli dell’organizzazione devono essere capaci di guardare più lontano.
Non bisogna tergiversare nel creare spazi organizzativi di apprendimento, ogni momento è quello giusto. Impariamo dai bambini ad essere pronti a imparare, ascoltare prima di parlare e, soprattutto, “condividere i giocattoli con gli altri”.