Imparare come bambini

Immaginate un gruppo di bambini di cinque anni che assistano ad una riunione fra manager. Probabilmente si stupirebbero nel vedere che nessuno di loro fa quello che le maestre insegnano a scuola, ovvero essere pronti a imparare, ascoltare prima di parlare e, soprattutto, “condividere i giocattoli con gli altri”.

La retorica della razionalità manageriale mette al primo posto le capacità di pianificazione, guida, comando e controllo. Ma queste competenze sono inutili senza l’apprendimento, che è la capacità più importante da sviluppare in ogni organizzazione. E apprendimento significa prima di tutto essere disposti a cambiare modo di pensare.

In assenza di spazi organizzativi di apprendimento, le pressioni quotidiane portano inevitabilmente i manager ad effettuare piccoli aggiustamenti che producono miglioramenti nel breve termine, ma lasciano inalterati problemi sostanziali.

È quindi necessario attivare spazi di innovazione, con la partecipazione di varie figure aziendali di tutti i livelli, allo scopo di sviluppare nuove capacità di lettura della complessità dei mercati, di costruzione di obiettivi condivisi, di apprendimento di metodi di critica costruttiva e di messa in discussione degli assunti tradizionali della gestione e della strategia aziendale.

Tali “laboratori di apprendimento” sono spazi organizzativi che sviluppano azioni di tre tipi: 1) sperimentazione pratica e prototipazione 2) costruzione delle capacità di innovazione 3) diffusione e standardizzazione.

Gli ostacoli da superare per realizzare questi spazi sono legati al fatto che i manager possono sentirsi minacciati da tali pratiche, che li costringono ad abbandonare un modello organizzativo basato sulla logica del comando e controllo. È difficile infatti indurre cambiamenti nel modo di pensare senza innescare reazioni difensive.

È chiaro inoltre che si tratta di operazioni che mettono in discussione gli equilibri di potere, con conseguenti ripercussioni sui livelli di stress delle persone, a tutti i livelli. E più stressiamo i manager, maggiore sarà la loro tendenza a mettere in campo comportamenti difensivi: mania del controllo, spinta sull’urgenza, corsa ad occuparsi di tutti i problemi, compresi i più irrilevanti.

Lo stress compromette la sicurezza, mentre al contrario l’apprendimento richiede sicurezza: senza un minimo di sicurezza è impossibile che le persone imparino. Di conseguenza, in modo solo apparentemente paradossale, per accelerare i processi di apprendimento bisogna andare più piano. Bisogna diventare più riflessivi, creare una vera fiducia, aumentare la capacità dei manager di pensare in modo cooperativo.

I modelli organizzativi tradizionali prevedono un vertice aziendale che sia in grado di capire la situazione, prendere tutte le decisioni importanti e creare meccanismi di controllo. Da tempo sappiamo che non si può più conoscere tutto e decidere tutto al vertice. Non si tratta di abolire i ruoli manageriali, quanto di trasformarli in testimoni delle idee guida, e creatori di un sistema in cui i vari soggetti che operano a diversi livelli dell’organizzazione devono essere capaci di guardare più lontano.

Non bisogna tergiversare nel creare spazi organizzativi di apprendimento, ogni momento è quello giusto. Impariamo dai bambini ad essere pronti a imparare, ascoltare prima di parlare e, soprattutto, “condividere i giocattoli con gli altri”.

 



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