Come la fonderia F.lli Cazzaniga, senza saperlo, scoprì il proprio colore

(Cronache della Fonderia Fratelli Cazzaniga & Figli Srl — Travagliato – BS)

Marcello arrivò in fonderia un lunedì mattina con un libro sotto il braccio e la faccia che Adelmo conosceva bene: quella di chi ha una idea nuova.

«Papà», disse Marcello, «ho scoperto una fonderia in Francia che funziona senza capi.»

Adelmo, che stava controllando le bolle di accompagnamento con Cosetta, alzò gli occhiali sulla fronte. «In Francia, dici. E perché lì funziona senza capi?»

«Si chiama FAVI, ne parla questo libro di Laloux. Niente gerarchia, niente direttori, le persone si autorganizzano in squadre. Decidono insieme. Pensa che hanno anche abolito i timbra-cartellini.»

«E cosa producono?»

«Cambi marcia per camion. Da quarant’anni.»

Marcello aprì il libro e mostrò una figura, una piramide colorata. «Ogni colore ha un significato, uno per tipo di organizzazione: rosso (impulsivo), ambra (conformista), arancione (orientato al risultato), verde (pluralistico), turchese (evolutivo). Un’evoluzione in cinque tappe, dall’orda barbarica alle organizzazioni del futuro. Noi, in questo momento, siamo arancioni con qualche venatura ambra. L’obiettivo è arrivare al turchese.»

Cosetta guardò la piramide a lungo. Poi disse: «Questi colori, Marcello, mi ricordano la bandiera della pace.»

Adelmo a quel punto intervenne: «A me fanno venire in mente il depliant della Fiat. Quello dell’ottantadue, quando comprammo la Ritmo. Me li ricordo ancora, i nomi: Rosso Imola, Arancione Positano, Verde Tundra, Giallo Senape. Il turchese era l’Azzurro Lipari, che costava ottantamila lire in più.»

Cosetta, senza alzare lo sguardo dalle bolle: «L’Azzurro Lipari era della Uno. Sulla Ritmo si chiamava Acquamarina.»

«Era lo stesso colore.»

«Era diverso. Se l’avevi sulla Ritmo, in carrozzeria non te lo cambiavano con quello della Uno. Lo so perché mio cognato ci aveva provato.»

Marcello si era spazientito: «Possiamo tornare alla piramide, per favore?»

Ispirato dal “processo del consiglio” descritto da Laloux — chiunque può prendere qualunque decisione, purché consulti chi ne sa di più e chi ne subirà gli effetti — Marcello propose di applicarlo subito a una situazione concreta.

L’occasione si presentò la mattina dopo: arrivava un camion di rottami di alluminio, ed era da scaricare. Da anni se ne occupava Piero, in mezzo minuto, mentre il camion ancora svoltava al cancello.

Stavolta Piero, debitamente istruito, iniziò il giro delle consultazioni. Cominciò dal capo del magazzino, che gli disse di fare come voleva. Poi consultò il responsabile della sicurezza, che gli passò un pacco di moduli e un altro pacco di raccomandazioni. Poi il capo turno, che era impegnato in una colata e gli chiese: «Piero, ma cosa mi consulti a fare?»

«Perché lo dice il libro.»

«Allora consulta anche l’autista. Io ho da fare.»

Piero cercò anche l’autista, il quale, dopo due ore d’attesa, se ne era andato al bar. Il camion fu scaricato da Piero il giorno dopo. Adelmo annotò sul registro: “Tempi di scarico. Decisione collegiale: 26 ore. Prima: 40 minuti”.

Marcello non si arrese. Passò al punto successivo: lo scopo evolutivo dell’organizzazione. Le aziende turchesi, spiegò, non perseguono obiettivi imposti dal vertice. Ascoltano il proprio scopo che evolve nel tempo, come un essere vivente.

Adelmo lo lasciò finire. Poi disse: «Marcello, la fonderia esiste dal 1958. Lo scopo, da quel giorno, è fare getti in ghisa. Negli anni Settanta abbiamo aggiunto l’alluminio. Negli anni Novanta abbiamo smesso di pagare a cottimo. Mi pare che, come evoluzione, ci siamo.»

«Ma lo scopo non è solo cosa produciamo. È la ragione profonda per cui esistiamo.»

«La ragione profonda per cui esistiamo, Marcello, è che tuo nonno aveva quattro figli da mantenere e un cognato che lavorava in acciaieria. Lo scopo è arrivare a Natale con il fatturato a posto e i fornitori pagati.»

Fu allora che Antelmo, che era stato in silenzio per tutta la mattinata, decise di intervenire. Si tolse gli occhiali e cominciò a raccontare.

«FAVI, Marcello, l’ho vista. Era marzo dell’ottantasette, ci portarono in pullman: dieci fonderie lombarde, due venete, più quella di Modena. Il direttore si chiamava Jean-François Zobrist. Ti dico una cosa di Zobrist: era un uomo straordinario, intelligente, simpatico. E comandava come un maresciallo di cavalleria.»

Marcello obiettò che in FAVI, ufficialmente, non c’erano capi.

«No, non c’erano capi. C’era Zobrist. È diverso. Le squadre decidevano molte cose, è vero. Ma il quadro lo dava lui. La mossa la dava lui. I licenziamenti, ad esempio, li firmava lui. Ho parlato con un operaio in mensa, e mi disse: Monsieur Zobrist, c’est l’âme de la maison. L’anima della casa, al singolare.»

Marcello rimase zitto. Era la prima volta, da quando aveva fatto l’MBA, che lo zio gli citava un caso che lui pensava di aver scoperto.

«E poi, guarda», continuò Antelmo, «se è per quello, anche da noi le cose le decide chi le sa.

Gli acquisti. Li fa Cosetta da vent’anni. Ha un tetto di spesa autonomo: sotto, decide lei; sopra, chiama me o Adelmo. Per ogni materiale strategico ha tre fornitori certificati e una rotazione che si rivede ogni anno. Decide da sola, dentro un perimetro che abbiamo concordato. Non la chiamo autonomia, ma delega con dei paletti.

La formazione dei nuovi assunti. La fa Piero in coppia con un capo turno. Sei settimane, un percorso identico per tutti, una scheda di valutazione finale che firmano in due. C’è un metodo, ed è in vigore dal novantadue.

La relazione con il cliente strategico la presidia la proprietà, perché certe cose non si delegano. Io e Adelmo ci dividiamo i clienti grandi per area: lui il triveneto, io il resto d’Italia. Ci sentiamo il venerdì pomeriggio per allinearci sui dossier aperti. Tre quarti delle nostre vendite passano da lì, e non è un caso.

Quando arriva una richiesta non standard, la valutiamo in quattro: noi due, il capo officina, Cosetta per la parte costi. Riunione il lunedì, risposta al cliente entro dieci giorni. Mai sforato. E se c’è da fare una cosa nuova, la facciamo. Se non c’è, non la facciamo.

Mi sa che sotto la polvere di ghisa siamo turchesi anche noi, Marcello.»

Coda

Il libro “Reinventare le organizzazioni” di Frédéric Laloux racconta dodici organizzazioni “evolutive”. È ricco di esempi, e tratta di temi seri — la dignità del lavoro, la fiducia, l’autonomia. È un libro suggestivo, scritto con passione, ma che non aiuta a capire cosa fare – e come – se si vuole davvero “reinventare le organizzazioni”. FAVI, ad esempio, era una azienda tradizionale guidata da un leader eccezionale. Non era una azienda senza capi, e non è nemmeno vero che tale modello sia applicabile ovunque.