L’apprendimento dei manager

Vi sono percorsi professionali che espongono i manager a pochi stimoli esterni. Ne risultano dirigenti poco abituati rimettere in discussione le proprie credenze e i propri assunti. Alcune ricerche evidenziano che tali situazioni sono proprie ad esempio di figure professionali che appartengono al settore terziario, con un profilo manageriale burocratico e con esperienza in un’unica organizzazione (azienda o ente pubblico).

La presenza di questi tre requisiti porta ad una oggettiva delimitazione del campo dell’esperienza, ossia a una riduzione della gamma di stimoli cui il manager è esposto. Il grado di apertura mentale di un manager è connesso al grado di esposizione dello stesso Prosegui…

I risolutori

Cosa manca alle aziende? Mancano forse gli specialisti? Mancano forse gli esecutori? Mancano forse quelli che aspettano che gli si dica cosa devono fare? Mi pare che questi non manchino. Le persone che scarseggiano sono altre, ovvero quelle che risolvono i problemi, che sanno interpretare ruoli diversi, che aiutano gli altri a muoversi nella confusione. Sono quelle che sanno prendersi le responsabilità.

Ma come si fa a trovare queste persone? In realtà forse già lavorano con noi, si tratta solo di scovarle e formarle, aiutarle, coinvolgerle. E proprio nel coinvolgimento sta la soluzione: solo chi accetta volontariamente una responsabilità sarà poi in Prosegui…

Due capi molto differenti

Alfredo e Chiara sono due capi esperti: una delle attività più delicate nel loro mestiere è condurre il colloquio di valutazione, ovvero l’incontro con i quadri e il personale del loro settore in cui si fa il punto sul lavoro svolto nell’ultimo semestre, e si pongono le basi per il lavoro futuro. Alfredo durante i colloqui parla moltissimo, esprime pareri personali, va subito al cuore del problema, usando spesso un linguaggio tecnico. Chiara invece spiega a lungo i motivi del colloquio, pone molte domande all’interlocutore e dà feedback molto sereni sui punti di forza e sui punti deboli di chi ha di Prosegui…

Un incarico molto speciale

Scorrendo molti organigrammi – specie di grandi organizzazioni – capita di imbattersi in una casella denominata “Incarichi speciali“. Questa unità organizzativa è normalmente posta alle dirette dipendenze del vertice (Direttore Generale o Amministratore Delegato) e non ha personale interno, ad eccezione naturalmente del titolare. Scorrendo poi il manuale organizzativo, in cui sono riportate caratteristiche e responsabilità di ogni unità, scopriamo che la descrizione del ruolo di “Responsabile degli incarichi speciali” si esaurisce in una riga: “Si occupa di incarichi non predefiniti e non predefinibili. Opera su mandato specifico della Direzione Generale“. Ma cosa si intende per incarichi speciali? Per Prosegui…

Generalisti e specialisti

In quest’epoca di discontinuità, quando tutto è rimesso in discussione, è fondamentale saper intuire la direzione delle grandi trasformazioni strutturali in atto e tradurre tali intuizioni in azioni concrete. Ciò richiede la capacità di gestire tutti gli aspetti del sistema organizzativo: economici e sociali, strategici e tecnologici. Ed anche breve e lungo termine, locale e globale.

Quando si tratta di attivare un intervento di cambiamento è necessaria una visione complessiva dell’organizzazione. In altre parole, gli specialisti si trovano ad essere guidati dai generalisti. Ne risulta che verticalità cede il passo alla collaborazione orizzontale, interdisciplinare ed interfunzionale. Servono azioni di riduzione Prosegui…

Il frenatore

Un ruolo organizzativo in forte aumento è quello del “frenatore”. È normalmente un quadro intermedio di una grande organizzazione, sopravvissuto chissà come a processi di sfoltimento ed esternalizzazione, su cui si sono concentrate enormi responsabilità senza che sia gli stato riconosciuto più potere o autonomia. Si sente un capro espiatorio, destinato a far la fine dei suoi colleghi già licenziati, e mette in atto strategie di resistenza basate sulla rigida applicazione delle regole, in modo da non correre alcun rischio. Lo si riconosce da alcune tipiche affermazioni: «Bisogna fare richiesta su apposito modulo», «Non è consentito dalle procedure», Prosegui…

I due tipi di professionisti

I professionisti sono fondamentalmente di due tipi: gli integratori e gli specialisti. Gli integratori sono persone con una formazione variegata ed eclettica, che risolvono i problemi dei loro clienti: forniscono intermediazione mettendo insieme una serie di risposte diverse, ad ampio raggio. Gli specialisti sono professionisti in possesso di competenze ad alto contenuto innovativo e che lavorano sulle soluzioni tecniche. Nessuno può fare a meno dell’altro, nessuno può pensare di essere meglio dell’altro. Lo specialista abbandonato a se stesso perde facilmente la visione d’insieme e rischia di finire su binari morti. L’integratore da solo non riesce a risolvere i problemi tecnici e soprattutto Prosegui…

La regressione del contabile

“In molte aziende, per analizzare le informazioni e decidere come procedere, i manager e altri professionisti dipendono ormai da strumenti di supporto. I contabili, per esempio, usano i programmi per la revisione dei conti. Il software accelera i tempi, ma da alcuni segnali si deduce che mentre l’efficienza dei programmi aumenta quella dei contabili diminuisce. Di recente un gruppo di ricercatori australiani ha preso in esame gli effetti dei sistemi usati da tre aziende contabili internazionali. Due usavano un software molto avanzato che, in base alle risposte date dal contabile ad alcune semplici domande sul cliente, consigliava una serie di possibili rischi dei Prosegui…

I lavori non qualificati

I lavori a bassa qualificazione non sono scomparsi, anzi per molto aspetti sono in aumento. Indagini recenti sottolineano che il senso di disagio che le persone impiegate in questi settori provano è legato normalmente non tanto alle condizioni materiali di lavoro, quanto alla sua precarietà, alle basse retribuzioni, ai ritmi di lavoro. Rispetto a solo pochi anni fa il lavoro a bassa qualificazione ha subìto profonde trasformazioni: il lavoro nei campi, in fabbrica e negli uffici (ad esempio i centri contabili, o i call center) è sempre più leggero, comodo. Al tempo stesso diventa sempre più ripetitivo, vincolato a regole e procedure di tipo Prosegui…

Il professionista burocratizzato

Capita a volte di vedere personale specializzato che viene impiegato in attività burocratiche, come compilare moduli e schede. Infermieri che non curano i pazienti, venditori che non servono i clienti, ingegneri che non progettano. Sono mansioni impoverite in nome del controllo, della rendicontazione, della formalizzazione. Chi ne è vittima si demotiva, perché non può fare quello per cui ha studiato. E la conseguenza è che le persone vengono pagate troppo poco in relazione a quello che sanno fare, e sono sovrapagate per il lavoro non specializzato che sono costrette a fare. Non bisogna quindi dimenticare mai la domanda fondamentale: per cosa paghiamo Prosegui…