L’intelligenza artificiale negli uffici Lavoro e Relazioni Industriali

Sono le undici di mattina. In qualche ufficio sindacale di qualche associazione imprenditoriale, un associato ha appena chiamato. Ha in mano la lettera di un avvocato: un suo dipendente lo sta trascinando in una vertenza. Lo sa già. Vuole solo essere sicuro di aver capito bene.

Il funzionario del servizio Lavoro e Relazioni Industriali (così si chiamano oggi molti uffici) ascolta, fa alcune domande, e promette che richiamerà a breve. Poi cerca il contratto collettivo, verifica la norma, controlla giurisprudenza, precedenti specifici dell’impresa. Poi richiama l’imprenditore, che nel frattempo è impegnato con un cliente, e telefonerà appena possibile. Il funzionario può così dedicarsi alle altre tre chiamate arrivate nel frattempo, e fra una e l’altra dare una scorsa agli appunti sulle circolari da spedire in giornata agli associati: una sull’orario di lavoro, una sulle novità INAIL, e una sulle assunzioni di disabili.

È una situazione che può apparire caotica solo a chi non conosce un lavoro in cui la materia prima è una conoscenza specialistica profonda, inserita in un contesto in cui non c’è mai abbastanza tempo per applicarla al meglio.

1 – COSA FA UN UFFICIO LAVORO E RELAZIONI INDUSTRIALI

Chi guarda da fuori pensa che l’attività dell’ufficio Lavoro e Relazioni Industriali di una associazione di categoria sia quella di produrre circolari. Oppure dare risposte standard a quesiti standard. Certamente c’è anche quello. Ma il valore reale sta nella capacità di lettura della situazione specifica. Ovvero che risposta dare a quell’imprenditore che deve capire cosa fare per quei cinque operatori in esubero dopo la riorganizzazione del magazzino. O a quel direttore del personale che deve gestire la difficile uscita di un manager in rotta con l’azienda. O a quel sindacalista che conosce da anni e che sa che è disposto ad aprire una dura vertenza.

È un lavoro fatto non solo di conoscenza tecnica – oltretutto da aggiornare di continuo – ma anche di sensibilità, capacità di giudizio, relazione ed esperienza. E di grandi quantità di lavoro pratico che può essere parzialmente automatizzato.  In ogni organizzazione professionale le persone passano una parte non marginale del proprio tempo in attività a basso valore aggiunto, in cui non è necessaria la loro bravura ed esperienza. E i professionisti che lavorano nelle associazioni di categoria non fanno eccezione.

Non dimentichiamolo mai: il problema non è solo sapere cosa dice una norma. Il problema è capire cosa conviene fare.

2 – L’IMPATTO DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE SULL’UFFICIO SINDACALE

È notizia quotidiana che la diffusione dell’intelligenza artificiale (IA) nei luoghi di lavoro sta introducendo possibilità completamente nuove rispetto a quanto fatto finora.  Non si tratta infatti dell’ennesima nuova tecnologia da introdurre, del nuovo software gestionale più potente e completo del precedente. 

Lavorare con strumenti di intelligenza artificiale significa trasformare il modo in cui vengono governate le informazioni, organizzati i processi di lavoro, prese le decisioni, valutate le performance. Si tratta di una trasformazione enorme anche per il lavoro delle associazioni di categoria. Negli ultimi anni sono entrati sul mercato strumenti di IA che possono supportare le loro attività, in primo luogo sul versante della ricerca, dell’organizzazione delle informazioni e della predisposizione documentale. E non solo.

2.1 – Le diverse famiglie di intelligenza artificiale

Quando si parla di intelligenza artificiale è necessario considerare che si parla di una miriade di strumenti diversi. Si va dal programma che conversa e scrive testi come ChatGPT, ad un archivio documentale evoluto, o ancora ad un sistema che prevede gli andamenti o che esegue compiti da solo. Si tratta di famiglie distinte, con usi e caratteristiche diversi, e ogni volta quindi occorre precisare a quale strumento di IA ci stiamo riferendo.

A nostro avviso per un ufficio Lavoro e Relazioni Industriali sono particolarmente interessanti a quattro forme di IA, spesso combinate fra loro. La prima è l’IA generativa, quella che redige una bozza di circolare o riassume una sentenza. La seconda è la gestione documentale intelligente, che recupera in fretta il contratto, la circolare INPS, il precedente di quell’impresa. La terza è l’analisi dei dati, che legge il patrimonio informativo relativo alle associate e ne fa emergere tendenze e segnali. La quarta sono i sistemi di allerta e gli agenti capaci di monitorare scadenze e obblighi e di farsi vivi in anticipo. Non parliamo dunque di una tecnologia sola, ma di un insieme di strumenti messi al servizio della miriade di attività svolte da un ufficio sindacale. L’IA è destinata a diventare l’infrastruttura standard, sarà invisibile, incorporata nei software professionali. Saranno necessarie nuove competenze e figure professionali, all’interno di strutture più piatte.

Vediamo di seguito quali sono i campi in cui l’intelligenza artificiale può potenzialmente 1) aiutare un professionista dell’ufficio sindacale a fare prima e più velocemente il proprio lavoro, 2) aiutare a farlo meglio, e 3) aprire nuove possibilità.

2.2 – Dove l’intelligenza artificiale aiuta a fare prima

Oggi, di fronte alla richiesta arrivata alle undici della mattina, il funzionario del servizio sindacale per prima cosa inizia una ricerca normativa e fattuale: cerca cosa dice il contratto collettivo su quell’istituto, trova la circolare INPS di riferimento, esamina l’orientamento della giurisprudenza, verifica i precedenti specifici dell’impresa che ha posto il quesito.

Un sistema di IA collegato con fonti informative affidabili può ridurre alcune attività manuali e facilitare il recupero di informazioni, il tutto con indicazione delle fonti da verificare. È da queste informazioni che il funzionario parte per “valutare” cosa fare, senza aver perso troppo tempo a “cercare”.

Questo stesso sistema di IA può fare la prima stesura delle circolari sulle novità normative e contrattuali che ancora sono da spedire in giornata: cosa è cambiato, da quando cambierà, cosa devono fare le aziende, a chi rivolgersi per assistenza. Al funzionario rimane il lavoro di controllo e di valutazione in base alla sua esperienza e sensibilità.

È un meccanismo che si replica per quasi tutte le attività dell’ufficio sindacale, vertenze comprese. Di fronte alla contestazione di un licenziamento, o all’apertura di una vertenza collettiva, il sistema di IA può aggregare rapidamente documenti, indicare norme di riferimento, giurisprudenza pertinente, argomenti pro e contro. Al funzionario rimane la decisione sulla strategia e sull’affidabilità delle informazioni raccolte. Va da sé che, quando si introducono strumenti di IA in associazione, queste sono le attività da cui è preferibile partire, in quanto più semplici e più verificabili.

2.3 – Dove l’intelligenza artificiale aiuta a fare meglio

Se adeguatamente impostata l’IA non si limita a fare più in fretta quello che si faceva già, ma può produrre un risultato più accurato e più completo di quello che era ragionevolmente possibile con le sole risorse umane disponibili. L’IA non rappresenta quindi una semplice tecnologia di sostituzione, ma è un fattore di riorganizzazione delle professioni basate sulla conoscenza.

Alcuni esempi. Quando si apre un contenzioso, la qualità della ricerca giurisprudenziale è fondamentale per decidere la strategia negoziale. Un sistema di IA può scandagliare una base di sentenze molto più ampia di quella che un funzionario riuscirebbe a consultare nel tempo a disposizione.

Lo stesso vale per la consulenza quotidiana. Il funzionario che risponde all’imprenditore delle undici può preparare non solo la risposta al quesito specifico, ma anche un dossier che include il contesto dell’impresa, la sua storia di rapporti con i sindacati, i precedenti interni, le clausole rilevanti del contratto aziendale. Il funzionario sindacale elabora il giudizio; lo strumento porta il materiale.

Altro esempio di campo di intervento è il monitoraggio degli obblighi INAIL e delle normative di sicurezza sul lavoro. Si tratta di una materia complessa, che cambia di frequente, da applicare a una platea di imprese associate molto diverse fra loro. Per molti uffici sindacali significa passare da un monitoraggio episodico a un sistema che tiene sotto controllo le fonti normative in modo continuativo, con la possibilità di segnalazioni alle imprese più tempestive e dettagliate.

2.4 – Dove l’intelligenza artificiale apre nuove possibilità

Il volume di informazioni che un’associazione ha a disposizione le consentirebbe di monitorare continuamente normative, contratti, circolari, scadenze, rinnovi. E tendenze del mercato, della società, delle tecnologie, della politica. Ma molte di queste attività oggi non si riescono a fare, se non con fatica e sistemi spesso incompleti e lenti.

Un sistema di IA può generare alert personalizzati, e non comunicazioni generiche inviate indistintamente a tutti. Quello che interessa l’azienda meccanica in difficoltà a causa del rincaro delle materie prime non interessa all’impresa tessile con 60 dipendenti alle prese con il rinnovo del contratto collettivo. E chi oggi sta sforando il tetto degli straordinari ha un problema ben diverso da quando mesi fa ti cercava per le scadenze dell’apprendistato o il turnover anomalo: quante volte si è detto in riunione quanto sia importante che l’associazione intercetti automaticamente chi sta accumulando ferie residue anomale?

Allo stesso modo sarebbe estremamente utile, ad esempio, un sistema di alert proattivi sulle scadenze contrattuali e sugli obblighi normativi, ovvero uno strumento che monitori le scadenze di ogni singola azienda associata — rinnovi contrattuali, adempimenti INAIL, scadenze degli accordi di secondo livello, verifiche periodiche sulla sicurezza. È un sistema che permette all’associazione di farsi viva in anticipo con messaggi di questo tipo: “Il contratto che applicate scade tra novanta giorni. Ecco cosa aspettarsi nel rinnovo e come prepararsi.”

Un’altra possibilità riguarda l’analisi delle tendenze sindacali del territorio. L’associazione ha un patrimonio informativo unico: sa cosa succede nelle imprese associate, conosce i settori, vede le vertenze che si aprono, registra le difficoltà ricorrenti. Il rischio è che questo patrimonio rimanga in gran parte inutilizzato. Strumenti di analisi automatizzata possono aggregare queste informazioni e aiutare il funzionario ad individuare elementi ricorrenti o segnali da approfondire, come, ad esempio: quali settori stanno accumulando tensioni contrattuali, dove cresce il ricorso agli ammortizzatori sociali, quali tipi di vertenza sono in aumento.

3 – SE CAMBIA IL MODO DI LAVORARE, CAMBIA ANCHE IL MESTIERE?

L’associazione di categoria non può ignorare l’AI per almeno tre ragioni. 1)  Recenti studi mostrano come l’uso dell’IA da parte di fornitori di servizi professionali rappresenti uno dei fattori più importanti per determinare il tasso di fedeltà dei clienti. L’adesione delle imprese è da anni una delle principali criticità per le associazioni di categoria. Sempre meno si aderisce per abitudine o scelta valoriale, sempre più le risposte dell’associazione sono messe a confronto con quelle di studi legali, consulenti del lavoro, società di software. 2) Dopo l’entrata in vigore dell’AI-act europeo sono in costante aumento i contratti collettivi che menzionano l’IA. L’IA sta quindi entrando sempre di più nei luoghi di lavoro e – di conseguenza – nelle strategie di relazioni industriali, nella contrattazione e nella governance del personale. Non si tratta più di chiedersi se l’IA influenzerà le Relazioni Industriali, ma come impiegarla. I tavoli negoziali stanno cambiando, da entrambi i lati. 3) Le imprese aderenti all’associazione stanno adottando l’IA, e le associazioni offrono assistenza, facilitazione, informazione e formazione (vedi l’accordo fra Confartigianato e OpenAI). L’IA entra a pieno titolo nell’offerta di rappresentanza, tutela e lobbying svolta dalle associazioni di categoria.

Di fronte a cambiamenti di questa portata, al funzionario dell’ufficio sindacale sarà chiesto non solo di usare l’IA nel suo lavoro quotidiano, ma anche di negoziare l’IA ai tavoli contrattuali e accompagnare l’introduzione dell’AI nelle imprese associate. Le implicazioni sono molteplici. Non sempre – ad esempio – l’associazione sa sfruttare il potenziale competitivo che la caratterizza e la differenzia da qualunque altro soggetto presente sul mercato. Solo l’associazione, infatti, ha la possibilità di generare una visione d’insieme grazie alla disponibilità dell’ingente volume di dati delle imprese associate. Solo l’associazione può rilevare in tempo reale le tendenze, i rischi, le situazioni virtuose. L’utilizzo di strumenti di IA può rendere tutto questo più veloce e sistematico. Non basta essere reattivi quando si è cercati, ma farsi vivi prima che il problema si manifesti. Alle imprese associate non serve solo un fornitore di servizi, ma un interlocutore che aiuti a prevenire criticità future.

Del resto, è evidente che questi stessi strumenti saranno adottati anche da sindacati, studi professionali, centri servizi e associazioni concorrenti. E dato che l’IA l’avranno tutti, la differenza la farà chi saprà utilizzarla integrandola con ciò che solo l’associazione possiede: la conoscenza del territorio e la relazione di fiducia con le imprese.

L’introduzione dell’IA apre due prospettive, una immediata e l’altra più lontana. Per comodità definiamo la prima come “Il mestiere rimane lo stesso, cambia la modalità“. Potremmo però trovarci prima del previsto in una situazione molto diversa, ovvero ad affrontare un cambiamento radicale. Questa seconda prospettiva, di riconfigurazione vera e propria del lavoro sindacale, la definiamo “Cambia la modalità, e quindi cambia il mestiere“.

3.1 – Il mestiere rimane lo stesso, cambia la modalità

Abbiamo visto nel capitolo 2 che il cambiamento indotto dall’IA non è astratto, perché incide sul modo concreto in cui il professionista lavora ogni giorno.

Per dare una risposta qualificata all’imprenditore che ha chiamato alle undici della mattina, il funzionario deve considerare non solo l’aspetto giuridico del problema, ma anche la storia dei rapporti nel tempo, gli errori commessi da entrambe le parti, le ricadute sulle politiche associative, le aspettative della controparte, sindacato compreso. Non è l’IA che decide come rispondere all’imprenditore, perché solo il professionista sa leggere la situazione nel suo complesso, e capire se è meglio suggerire di combattere o chiudere.

Se utilizzata correttamente l’intelligenza artificiale può non solo liberare tempo da dedicare ad attività che richiedono giudizio professionale, ma aumentare le potenzialità e l’ampiezza del giudizio stesso.

In altre parole: la produttività dell’ufficio Lavoro e Relazioni Industriali non si misurerà dal numero delle circolari prodotte, ma dalla qualità della conoscenza applicata ai casi concreti. Per far questo il funzionario deve minimizzare il lavoro burocratico, utilizzare l’IA per supportare la propria capacità di risposta e costruire quella relazione fiduciaria che rappresenta una delle ragioni principali per l’adesione all’associazione. Tutto questo all’interno di scenari che sembrano chiamare l’associazione a svolgere sempre più ruoli di hub informativi, interpreti delle tendenze, intermediari di governance tecnologica.

3.2 – Cambia la modalità, e quindi cambia il mestiere

L’IA può limitarsi ad accelerare le pratiche, ma può arrivare anche a modificare il modo in cui si crea valore.  Questa seconda possibilità tocca non solo il mestiere di chi risponde al telefono alle undici, ma il modello stesso dell’associazione. L’IA, infatti, potrebbe arrivare in tempi nemmeno tanto brevi a cambiare la struttura dei servizi: meno produzione di documenti, più capacità di anticipare i problemi e le criticità. Potrebbero cambiare quindi anche le ragioni per cui un imprenditore sceglie di associarsi: pensiamo ad esempio a imprese tentate da scelte di disintermediazione, rese possibili dalla disponibilità di strumenti di IA sempre più accessibili e performanti (“perché telefonare alle 11 in associazione quando un programma di IA può fare lo stesso lavoro”?). Potrebbe cambiare l’equilibrio fra centro e territori, se l’intelligenza che prima stava nelle teste delle persone si concentra in sistemi condivisi. E potrebbe assottigliarsi il confine fra il fare consulenza, il rappresentare le imprese e l’essere una piattaforma tecnologica.

Da qui ne discende una domanda inevitabile: che tipo di funzionario servirà fra qualche anno? Probabilmente uno che dovrà tenere a memoria meno norme (ci pensano gli strumenti) ma che dovrà saperle interpretare di più. Uno con maggiore capacità di leggere l’organizzazione dell’impresa e i suoi conti, non solo il suo contratto. Uno capace di stare nella relazione, perché è lì che resta il valore. E capace di capire come funzionano gli strumenti che usa, per non esserne semplicemente guidato. Quando cambia la competenza distintiva dell’organizzazione deve cambiare anche quella di chi lavora al suo interno.

4 – LA CENTRALITÀ DELLA SENSIBILITÀ PROFESSIONALE

Ma restiamo ancorati al breve termine. Anche con l’introduzione dell’intelligenza artificiale, il cuore del lavoro di un ufficio sindacale non cambia. Restano centrali tutte quelle attività in cui serve esperienza, capacità di giudizio, relazione e credibilità professionale. La gestione delle vertenze più complesse continuerà a richiedere la capacità di leggere il contesto dell’impresa, comprendere i rapporti tra le persone coinvolte, valutare le conseguenze di una scelta negoziale nel medio periodo. Allo stesso modo, la rappresentanza nelle trattative sindacali non può essere automatizzata: negoziare significa interpretare equilibri, tensioni, convenienze reciproche e rapporti di forza che nessun sistema è in grado di comprendere davvero. Restano profondamente umane anche le relazioni costruite nel tempo con le organizzazioni sindacali del territorio, fondate sulla fiducia personale, sulla reputazione e sulla conoscenza reciproca maturata negli anni. Lo stesso vale per la formazione e le attività seminariali e convegnistiche, che non consistono soltanto nel trasferire contenuti tecnici, ma nel saper spiegare, convincere, rispondere alle obiezioni e adattare il linguaggio alle persone che si hanno davanti. Più in generale, non cambia il ruolo dell’associazione come luogo di interpretazione dei problemi delle imprese e di costruzione di soluzioni sostenibili. L’intelligenza artificiale non sostituisce la responsabilità professionale di chi deve decidere, mediare, assumersi il peso delle conseguenze e costruire relazioni di fiducia nel tempo.

5 – GLI IMPATTI DA PRESIDIARE

L’associazione che adotta l’IA con metodo — presidiando i dati, verificando le fonti, formando le persone — può migliorare i propri processi operativi e la capacità di gestire la conoscenza. Ma adottare l’IA in associazione costituisce un passaggio organizzativo che non ha senso se lasciato a se stesso.

In particolare, occorre presidiare almeno cinque livelli di impatto.

5.1 – Affidabilità, riservatezza e qualità dei dati

Il primo livello è quello in cui occorre tener conto dei problemi di riservatezza dei dati, del fatto che l’IA può sbagliare (ad esempio inventare riferimenti), e che quindi necessita di un presidio organizzativo solido e qualificato. O quali rischi sono legati a possibili esiti discriminatori o a risposte automatizzate. E che tipo di audit sia necessario per controllare tutto questo, perché gli errori dell’IA possono risultare particolarmente difficili da individuare. Tale livello di attendibilità e riservatezza dipende anche dalla completezza ed attendibilità delle fonti utilizzate e dalla capacità del professionista di verificare e interpretare le informazioni prodotte. Ad esempio: un sistema di IA può suggerire che una vertenza abbia basse probabilità di successo. Ma è il funzionario che sa che in quel territorio il sindacato userà comunque il caso per aprire un conflitto simbolico. Col tempo anche questa capacità potrà diventare patrimonio dell’IA, ovvero anche l’IA imparerà a conoscere le controparti, e ad elaborare alternative negoziali, anche sulla base degli angoli ciechi ricorrenti da una parte e dall’altra.

5.2 – L’impatto organizzativo

Il secondo livello è di tipo organizzativo. Dato che l’IA rende meno evidenti le differenze fra “chi sa” e “chi sa cercare”, è facile prevedere profondi cambiamenti nei rapporti di potere interni, ad esempio fra i livelli gerarchici, ovvero fra capi ufficio e collaboratori. Oppure fra le diverse aree specialistiche, dato che vi saranno verosimilmente invasioni di campo reciproche. Sempre sul fronte organizzativo, non dobbiamo dimenticare che le potenzialità dell’IA rischiano di naufragare di fronte a gestionali che non si parlano, anagrafiche non aggiornate e incomplete, uffici che gestiscono informazioni ognuno a modo proprio, dati sulle imprese utilizzati solo per il tesseramento. Il patrimonio informativo di cui abbiamo parlato in precedenza rischia di rimanere inutilizzato non tanto per motivi tecnologici, ma culturali e di potere: compartimenti stagni, gelosie professionali, linguaggi non comunicanti, assenza di cultura della condivisione rischiano di essere ostacoli insuperabili per una adozione efficace di strumenti di IA. Occorre essere chiari: il tempo liberato e la maggior potenzialità analitica non diventano automaticamente tempo di qualità. La storia dell’inserimento di processi di automazione insegna che questo spesso rischia di portare all’intensificazione del lavoro (più chiamate, più circolari, ecc.) e non al salto di qualità atteso. È un salto che avviene solo se viene organizzato e guidato: la produttività del lavoratore della conoscenza non si gestisce togliendogli compiti, si gestisce decidendo a cosa deve dedicarsi, e che tipo di competenze e conoscenze devono essere valorizzate. Non è sufficiente potenziare le capacità individuali, occorre lavorare per una trasformazione complessiva dell’organizzazione, integrando IA, flussi di lavoro, gestione delle competenze e della conoscenza. C’è chi prefigura la fine del tradizionale modello gerarchico “a piramide”, sostituto da unità produttive formate dal singolo professionista che usa l’IA e i dati associativi all’interno di un flusso integrato di processi di lavoro.

Potremmo quasi dire che la tecnologia è la parte facile del cambiamento. Quella difficile è far sì che questa diventi abitudine condivisa, riconosciuta da tutti come propria e non come un corpo estraneo imposto dall’esterno.

5.3 – Persone, ruoli e percorsi professionali

Direttamente collegato al secondo livello è il terzo, che riguarda le politiche e la gestione del personale. Un paradosso legato all’introduzione dell’IA è che questa porta da un lato ad una diffusione delle conoscenze in tutta l’organizzazione, ma contemporaneamente rischia di ostacolare la trasmissione delle conoscenze “tacite” da un settore all’altro, o da una generazione all’altra. Cambiano quindi le dinamiche fra specialisti e generalisti, o i pesi fra competenze cognitive e competenze relazionali, o i rapporti fra le generazioni: avranno ancora senso le tradizionali separazioni fra senior e junior? Si modificherà radicalmente quindi – ad esempio – il tradizionale percorso di formazione e inserimento (la “palestra”) delle figure più giovani. L’IA porta ad una accelerazione dell’apprendistato e ad una maggiore autonomia dei neoassunti. Il pericolo da evitare è quello di un apprendimento superficiale, senza solide basi. Per evitare tutto questo occorrerà prevedere un apprendistato come scelta esplicita e deliberata (fatta di affiancamenti, casi simulati, revisioni critiche del lavoro degli algoritmi): insomma, investire nella formazione prima che negli strumenti.

In termini più generali possiamo prevedere che si dovrà arrivare non solo ad una revisione di ruoli, responsabilità, percorsi professionali e di carriera del personale – ovvero a tutto quanto attiene dal contratto di lavoro in senso stretto – ma anche ad una riconsiderazione degli appigli culturali e valoriali che caratterizzano il rapporto fra dipendenti ed associazione, ovvero il cosiddetto “contratto psicologico”.

5.4 – Dipendenza cognitiva e omologazione del pensiero

Il quarto livello è di tipo sistemico, ed è legato ai rischi di dipendenza cognitiva dagli strumenti di IA, per cui le persone smettono di sviluppare capacità autonome, con conseguente impoverimento della competenza interna, e rischio di accettare risultati errati o “poveri” per eccessiva fiducia nello strumento. Altro rischio è quello di una omologazione del pensiero, per cui le risposte finiscono per uniformarsi ed il valore della distintività associativa si riduce. E la percezione indotta sull’associato che la risposta ricevuta sia “scritta dall’IA”, con conseguente perdita di percezione del valore dell’associazione. Abbiamo già accennato ad esempio alla tentazione di disintermediazione da parte di imprenditori anch’essi capaci di gestire strumenti di IA. O allo sviluppo di concorrenti dotati degli stessi strumenti di IA in uso presso l’associazione. Anche da questo punto di vista l’IA sarà un banco di prova per verificare la tenuta del valore professionale e identitario costruito nel tempo.

5.5 – Governance e potere dei sistemi di IA

E infine – ultimo ma non ultimo – va considerato il problema più generale del sistema della governance dell’IA, del potere delle aziende produttrici di sistemi di IA, di chi sia veramente la proprietà dei dati, della loro sicurezza, o della garanzia di trasparenza degli algoritmi. Nel momento in cui apriamo all’IA, i nostri archivi, il nostro patrimonio di dati ed informazioni diventa anch’esso patrimonio dell’IA?

Numerose esperienze stanno mostrando come le possibilità date dall’intelligenza artificiale si spingano ben oltre quanto illustrato finora. Oggi nessuno, nemmeno le aziende che hanno creato questi sistemi, sa davvero cosa potrà accadere nel prossimo futuro, nei prossimi mesi. Siamo di fronte a un cambiamento tecnologico che si espande più in fretta della nostra capacità di comprenderlo e conoscerlo. Ed è per questo che occorre sviluppare capacità interne all’associazione di rappresentanza in grado non solo di monitorare l’evoluzione dei sistemi di IA, ma anche di comprenderne i meccanismi. Il rischio è che cambi in modo repentino la mappa del potere delle aziende produttrici, con conseguenze su governance, proprietà dei dati, funzionamento dei sistemi interni. 

Si tratta per l’associazione di definire strategie di governance dell’IA, mappare processi per capire cosa automatizzare, cosa potenziare, cosa mantenere esclusivamente umano. Dal punto di vista operativo si tratta di approntare sistemi di regole interne per gestire, ad esempio, i livelli di autorizzazione, i limiti di uso, i controlli periodici, le responsabilità individuali e di sistema, la conformità all’AI Act europeo.

6 – IN CONCLUSIONE

Abbiamo visto come l’intelligenza artificiale possa cambiare il lavoro dell’ufficio sindacale su tre versanti: velocità, qualità e nuove possibilità. E che il cambiamento può essere di tipo migliorativo nel breve periodo, ma trasformarsi in breve tempo in una vera e propria riconfigurazione identitaria e strategica.

Al momento possiamo solo immaginare cosa potrà fare il funzionario sindacale alle undici della mattina ascoltando la telefonata dell’imprenditore associato ed avendo a disposizione strumenti di IA. Potrà avere più tempo a disposizione al telefono e di persona, dare risposte più profonde e complete, anticipare i possibili scenari prima che questi avvengano. Questo non significa smettere di agire come “pronto soccorso”, ma di lavorare anche per prevenire quelle che oggi sono considerate emergenze non prevedibili.

L’IA non lo renderà meno importante. Renderà meno centrale la parte più ripetitiva del suo lavoro e più ampio lo spettro della sua competenza professionale.