Se un consulente fa bene il proprio lavoro, significa che ha trovato un cliente bravo almeno quanto (e probabilmente più) di lui. Non è possibile fare un buon lavoro di consulenza senza una stretta collaborazione e intesa fra cliente e consulente, sapendo oltretutto che quando parliamo di cliente dobbiamo considerare non solo chi commissiona la consulenza, ma anche tutti coloro che lavorano nell’organizzazione del cliente e con cui il consulente viene a contatto.

“Sono andato in pensione un anno fa. Dopo aver iniziato in società di consulenza, ho lavorato per 30 anni nella stessa azienda. Sono partito da analista fino a diventare responsabile del settore informatico. Per l’esattezza il mio ultimo ruolo ricoperto è stato “Direttore ICT Digitali”. Gli ultimi anni li ho passati a stretto contatto con l’Amministratore Delegato, dato il crescente peso degli investimenti informatici e digitali nei budget aziendali.

L’emergenza sanitaria ha costretto milioni di persone a lavorare da casa. Si è parlato impropriamente di “smartworking”, quando in realtà si dovrebbe parlare di “lavorare standosene ognuno a casa propria”.

Cosa è successo a queste persone? Tutte hanno dovuto far fronte a piccole o grandi inadeguatezze tecniche e logistiche: computer e dispositivi, connessioni telefoniche, stampanti e materiali da ufficio non erano disponibili per tutti, per non parlare degli spazi casalinghi in cui poter lavorare.

Vi sono percorsi professionali che espongono i manager a pochi stimoli esterni. Ne risultano dirigenti poco abituati rimettere in discussione le proprie credenze e i propri assunti. Alcune ricerche evidenziano che tali situazioni sono proprie ad esempio di figure professionali che appartengono al settore terziario, con un profilo manageriale burocratico e con esperienza in un’unica organizzazione (azienda o ente pubblico).

Cosa manca alle aziende? Mancano forse gli specialisti? Mancano forse gli esecutori? Mancano forse quelli che aspettano che gli si dica cosa devono fare? Mi pare che questi non manchino. Le persone che scarseggiano sono altre, ovvero quelle che risolvono i problemi, che sanno interpretare ruoli diversi, che aiutano gli altri a muoversi nella confusione.

Alfredo e Chiara sono due capi esperti: una delle attività più delicate nel loro mestiere è condurre il colloquio di valutazione, ovvero l’incontro con i quadri e il personale del loro settore in cui si fa il punto sul lavoro svolto nell’ultimo semestre, e si pongono le basi per il lavoro futuro.

Scorrendo molti organigrammi – specie di grandi organizzazioni – capita di imbattersi in una casella denominata “Incarichi speciali“. Questa unità organizzativa è normalmente posta alle dirette dipendenze del vertice (Direttore Generale o Amministratore Delegato) e non ha personale interno, ad eccezione naturalmente del titolare. Scorrendo poi il manuale organizzativo, in cui sono riportate caratteristiche e responsabilità di ogni unità, scopriamo che la descrizione del ruolo di “Responsabile degli incarichi speciali” si esaurisce in una riga: “Si occupa di incarichi non predefiniti e non predefinibili.

In quest’epoca di discontinuità, quando tutto è rimesso in discussione, è fondamentale saper intuire la direzione delle grandi trasformazioni strutturali in atto e tradurre tali intuizioni in azioni concrete. Ciò richiede la capacità di gestire tutti gli aspetti del sistema organizzativo: economici e sociali, strategici e tecnologici. Ed anche breve e lungo termine, locale e globale.

Un ruolo organizzativo in forte aumento è quello del “frenatore”. È normalmente un quadro intermedio di una grande organizzazione, sopravvissuto chissà come a processi di sfoltimento ed esternalizzazione, su cui si sono concentrate enormi responsabilità senza che sia gli stato riconosciuto più potere o autonomia. Si sente un capro espiatorio, destinato a far la fine dei suoi colleghi già licenziati, e mette in atto strategie di resistenza basate sulla rigida applicazione delle regole, in modo da non correre alcun rischio.

I professionisti sono fondamentalmente di due tipi: gli integratori e gli specialisti. Gli integratori sono persone con una formazione variegata ed eclettica, che risolvono i problemi dei loro clienti: forniscono intermediazione mettendo insieme una serie di risposte diverse, ad ampio raggio. Gli specialisti sono professionisti in possesso di competenze ad alto contenuto innovativo e che lavorano sulle soluzioni tecniche.