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Una storia di miglioramento
Anni fa un direttore di produzione chiese ad alcuni capi reparto di lavorare ad un programma di miglioramento. L’obiettivo era scoprire dove fosse possibile ridurre i costi di lavorazione e gestione dei materiali. I capireparto fecero una riunione in cui individuarono circa 15 possibili aree di intervento, di cui sette assolutamente prioritarie.
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Le connessioni nascoste (o l’organigramma reale)
L’innovazione viene normalmente generata al di fuori delle linee formali di autorità, ovvero in corrispondenza delle intersezioni spontanee, non programmate.
Eppure in molte organizzazioni ci si ostina ancora oggi a ricondurre lo sforzo innovativo all’interno di organigrammi chiari e ordinati, in cui si prescrive che le relazioni di ciascun membro vengano coordinate solo dall’autorità immediatamente superiore.
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Le radici del pensiero manageriale
Italo Calvino ci invitava tempo fa a riprendere in mano i classici della letteratura e a farne buon uso. E ci ricordava che il classico ti aiuta a comprendere l’attualità, la relega a rumore di fondo, ma non può fare a meno di riferirsi ad essa. E viceversa, ciò che rimane come rumore di fondo nell’attualità, quello è il classico.
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Capi non attenti ai dettagli
In molte organizzazioni il subordinato sa che deve sempre comunicare in modo chiaro la propria posizione d’inferiorità, e dimostrare in modo evidente di essere leale verso gli obblighi derivanti dalla sua condizione. Tale sistema d’autorità ha, fra l’altro, come conseguenza quello di portare a trascurare i dettagli. E’ infatti questo il presupposto necessario ai capi per garantire loro la possibilità di denunciare l’errore.
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Non si può vivere senza una gomma
Nel 1996, oltre 20 fa dunque, ebbe un grande successo il libro di Tom Peters “Tempi pazzi, aziende pazze”, in cui l’autore raccontava, con stile enfatico e brillante, gli elementi che caratterizzavano le aziende più innovative degli anni ‘90. Ne riportiamo alcuni fra i più significativi:
Oltre la dicotomia prodotto/servizio
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- azienda come pacchetto di servizi
- il servizio è la confezione che “avvolge” il prodotto
- vendita di intelligenza (e non vendita di cose)
- metti sempre la ciliegina sulla torta (aggiungi sempre qualcosa di inaspettato alla tua offerta)
I nuovi modelli organizzativi
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- il modello è l’impresa di servizi professionali
- disarticolazione (e non rigida strutturazione)
- azienda come indirizzario: logica della creazione del network (no ai quartieri generali)
- centralizzazione attraverso il network dei migliori
- delega totale ai dipendenti (per totale si intende totale, non parziale)
- capi come “server”
- sistemi per valorizzare e diffondere la conoscenza
- requisiti di base della gestione del personale: formazione – budget – controllo qualità – autonomia – accesso a conoscenze specialistiche – contatto coi clienti
Regole base di funzionamento
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- “se vuoi una informazione devi dimostrare che ti serve”
- “devi trasformare il tuo lavoro (dipendente) in una azienda autonoma”
- “pensa orizzontale”
- “il tuo fornitore è un partner”
- “azienda come talk-show, ovvero conversazione come lavoro”
- “sviluppa la qualità strategica e non solo la qualità tattica”
- “accetta tutto, fuorchè una risposta tiepida”
Quante aziende possono dire, a distanza di oltre 20 anni, di aver imparato queste lezioni?
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Complicato ma non semplice
Come recitava il titolo di un vecchio libro di Sempè, il cambiamento organizzativo è qualcosa di “complicato, ma non semplice”. Cambiare l’organizzazione è complicato perché gli aspetti coinvolti e da modificare sono molteplici, hard e soft, formali e informali, umani e tecnologici. Questa complessità fa spesso perdere l’orientamento durante il percorso di cambiamento.
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L’insegnamento dei crociati
“Lo storico ed etnografo armeno Aitone da Corico individuava quattro prerequisiti necessari a una crociata vittoriosa per riconquistare la Terra santa: una causa adeguata, risorse sufficienti, conoscenza delle forze nemiche e una giusta tempistica”. A livello più operativo la buona riuscita di una crociata richiedeva “almeno sette fattori associati ma distinti: un casus belli convincente, pubblicità e propaganda, reclutamento, questioni finanziarie, trasporti, un piano per la campagna (nella misura in cui poteva essere prevista), e una strategia geopolitica più ampia”.
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Correre in un ecosistema in trasformazione
I “salti tecnologici” cui stiamo assistendo in questi anni vengono ricondotti generalmente alla cosiddetta “rivoluzione digitale”. Esistono tuttavia altre trasformazioni che stanno producendo un impatto dirompente sui sistemi economici, politici e sociali. Si pensi ad esempio ai nuovi materiali ottenuti dall’uso delle nanotecnologie, o ai farmaci biotech, o ancora ai cambiamenti indotti dalla diffusione dell’economia circolare e dei sistemi di sostenibilità ambientale.
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Business Networking
Da tempo le associazioni imprenditoriali vivono una duplice crisi: di rappresentanza e di servizio. Sul versante della rappresentanza, le associazioni vedono il loro ruolo eroso sia da politiche nazionali volte a scavalcare i corpi intermedi, sia da evoluzioni economiche e sociali che hanno messo in crisi i loro tradizionali pilastri identitari.
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Seppelliamo gli archivi
“Bill Gates ha acquistato l’archivio Bettmann – la più prestigiosa collezione di fotografie storiche negli Stati Uniti – per poterlo seppellire. Nel 2001 ha infatti affittato diciannove camion per trasferirlo dalle afose estati di New York a una fresca grotta calcarea a 70 metri di profondità nel cuore della Pennsylvania. Qui, apparecchi grandi come armadi regolano il tasso di umidità, e uomini della sicurezza perlustrano strade ben illuminate scavate nella roccia.
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