Le cooperative eccellenti

Le imprese cooperative hanno, per loro natura, una logica improntata ad uno sviluppo a lungo termine. Due sono i fattori che caratterizzano le cooperative eccellenti a lungo termine, uno strategico ed uno gestionale.

Le cooperative eccellenti nel tempo si concentrano sia sul cosa fare che sul cosa non fare e cosa smettere di fare. In tal modo evitano di rimanere eccessivamente ancorate alle attività originarie, schiave di rigidità interne, di tipo sia tecnico che culturale. Le cooperative eccellenti sono aziende che decidono dove andare. Questo le rende più flessibili rispetto ai cambiamenti, e consente loro di perseguire l’unica strategia possibile, ovvero Prosegui…

Le rivendicazioni dei soci

Tempo fa ho partecipato ad un’assemblea di bilancio di una grande cooperativa di lavoro. Non sono stato in sala, ma nei corridoi, nel cortile, al bar, a parlare con alcuni di loro e ad ascoltare quello che si diceva “dietro le quinte”. Molti erano arrabbiati e delusi. I temi del malcontento erano quelli tipici di chi lavora in un’azienda: i salari fermi da troppo tempo, la sicurezza del posto del lavoro messa in discussione, le pensioni sempre più magre e lontane, gli orari scomodi, le condizioni di lavoro non sempre gradite. Molti soci rimproveravano alla cooperativa il fatto di non Prosegui…

Sostenere la crisi

Perché alcune cooperative sono riuscite a sostenere la crisi meglio di altre? Forse perché avevano un gruppo dirigente dotato di titoli di studio ed esperienza coerenti col business gestito? Forse perché non avevano al proprio interno politici riciclati? Forse perché hanno limitato il gap fra il livello salariale dei dirigenti e quello del personale? Forse perché il potere non era in mano ad un gruppo ristretto e poco trasparente? Forse perché chi ricopriva incarichi esterni versava il gettone in cooperativa?

Forse sì, anzi, sicuramente sì. Questi fattori da soli non bastano, ma aiutano. Alcune cooperative hanno ben lavorato con gruppi dirigenti di vecchia data, Prosegui…

Le rivendicazioni dei soci

In questi mesi i soci della cooperativa Marfacco sono arrabbiati con la propria cooperativa. I temi del malcontento sono quelli tipici di chi lavora nelle aziende del settore: i salari fermi, la sicurezza del posto del lavoro a rischio, gli orari e le condizioni di lavoro peggiorate. Come succede in altre aziende similari, la cooperativa non riesce a soddisfare le aspettative dei propri soci su questi versanti. Si respira quindi un’aria pesante, nei reparti, negli uffici, in mensa, nelle riunioni. Qualcuno parla di sfiduciare il gruppo dirigente, qualcun altro arriva a proporre uno sciopero. I soci hanno ben presente le proprie esigenze Prosegui…

La lotta alle false cooperative

La presenza sul mercato di false cooperative, (ovvero cooperative che nascono per iniziativa di imprenditori senza scrupoli, per scopi speculativi e che falliscono o chiudono nel giro di pochi mesi lasciando debiti, contributi e stipendi non pagati) rappresenta un problema per le cooperative autentiche, quelle che rispettano le normative ed i principi cooperativi. Le iniziative promosse dall’Alleanza delle Cooperative Italiana mirano a far adottare per via legislativa provvedimenti più severi e maggiori sanzioni a carico di chi utilizza la forma cooperativa in modo scorretto per perseguire vantaggi attraverso il mancato rispetto di contratti e l’accesso improprio alle agevolazioni previste per le “vere cooperative”. Prosegui…

Educazione cooperativa

“Si è giustamente detto che la cooperazione è un movimento economico che si serve dell’educazione, ma è possibile, allo stesso modo, rovesciare la definizione e dire che la cooperazione è un movimento educativo che si serve dell’azione economica” (W.P. Watkins)

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Una cooperativa in corto circuito

A metà degli anni ’80 i dirigenti della Cooperativa Sturocamino portarono in Consiglio di Amministrazione i dati di una ricerca che metteva a confronto le retribuzioni dei dirigenti delle imprese cooperative con quelle dei dirigenti delle imprese di capitale. Quello che volevano sottolineare era chiaro: rispetto alle corrispondenti posizioni in imprese di capitale – paragonabili per settore e fatturato – i dirigenti cooperativi guadagnavano molto meno.

Da lì partì una rivendicazione che portò, nel giro di alcuni anni, ad un sostanziale allineamento: oggi i dirigenti della Cooperativa Sturocamino possono contare su livelli retributivi “di mercato”, paragonabili con quelli delle imprese di Prosegui…

Il consigliere “traditore”

Molte cooperative, specialmente quelle di grandi dimensioni, eleggono i Consigli di Amministrazione sulla base della propria articolazione strutturale. Sono cooperative che hanno sedi in territori diversi, o che nascono da processi di fusione fra più cooperative, o che sono ripartite in divisioni di prodotto. In questi casi i regolamenti elettorali fanno in modo che ciascuna articolazione (territoriale, aziendale, di prodotto) abbia la possibilità di esprimere un numero di consiglieri congruo con la dimensione della base sociale dell’articolazione stessa.

Una prima conseguenza di tale scelta è che ci si trova di fronte a organismi composti da decine di consiglieri, e questo Prosegui…

Un dirigente cooperativo

Un vecchio dirigente mi racconta una storia, la sua. Ha diretto una cooperativa per molti anni, ha trovato lavoro a molti soci, ha insegnato a tanti allievi. Il suo stile di gestione è sempre stato improntato ad un’equa ripartizione di responsabilità e benefici, con forte ricorso alla delega, al coinvolgimento. A lungo ha gestito la cooperativa in questo modo, e l’azienda è cresciuta solida. Poi ha iniziato a capire che l’aria stava cambiando. Mentre una parte dei suoi collaboratori manteneva un atteggiamento leale e riconoscente, ed erano sicuramente quelli più autonomi e competenti, un’altra parte, sempre più consistente, iniziava a dimostrarsi Prosegui…

Una cooperativa basca

La cooperativa basca Irizar produce autobus di lusso. Negli anni ’90, di fronte ad una crisi che rischiava di far chiudere l’azienda, l’assemblea dei soci approvò un piano di sviluppo basato su tre punti: 1) focalizzazione su prodotti di alta gamma e di qualità; 2) riduzione dei costi; 3) forte coinvolgimento e responsabilizzazione dei lavoratori.

Le scelte operative furono radicali e sofferte: ad esempio si esternalizzarono tutte le lavorazioni più semplici, e si decise di non pagare gli straordinari. Le conseguenze di tali scelte hanno portato la cooperativa a ottenere tassi di crescita superiori al 20% all’anno, con prodotti venduti a prezzi elevati Prosegui…