I cattivi consigli

Gerusalemme fu definitivamente perduta dai cristiani nel 1187, dopo la sconfitta di Guido di Lusignano, re di Gerusalemme, ad opera di Saladino (Salah ed-Din). La ragione principale della sconfitta dei crociati fu nell’aver combattuto nel deserto di Hattin contro la cavalleria leggera di Saladino, molto più adatta a combattere su quel terreno. Eppure Guido da Lusignano sapeva che era meglio affrontare il nemico presso la fortezza di Acri, come consigliava l’esperto Raimondo III, conte di Tripoli. Furono tuttavia i baroni al seguito del re che gli fecero cambiare idea. Di fronte alle diverse opinioni sul modo di affrontare il nemico, alla fine prevalse la fiera Prosegui…

Il Grande Vecchio

Non ne posso più di tutti quelli che ripetono “la gente normale non lo sa …”, “siamo vittime di una manipolazione …”, “i giornali non dicono la verità, vai su questo sito e scoprirai la verità …”. Per tutti costoro che sostengono che la verità è sempre altrove, taglio e incollo un vecchio pezzo di Umberto Eco.

“I termini della teoria del complotto sono noti. Così come la distruzione delle torri gemelle non è stata opera di fondamentalisti arabi ma di Bush, (senza calcolare che se la cosa l’avesse organizzata un casinista come Bush le torri sarebbero ancora in piedi), Prosegui…

Consigli attualissimi

Per tutti i servi in generale “Quando sei rimproverato per una malefatta, uscendo dalla stanza e scendendo le scale brontola abbastanza forte da essere chiaramente udito: questo gli farà credere che sei innocente”. “Quando un servitore è licenziato, tutte le sue colpe devono essere riferite, anche se quasi tutte ignote al padrone o alla padrona; e tutte le malefatte degli altri devono essere attribuite a lui”. “Se al padrone o alla padrona capitasse una sola volta nella vita di accusarti ingiustamente, tu sei un servo felice, perché ogni errore che commetti finché sei al loro servizio, non devi far altro che richiamare alla loro mente Prosegui…

Due libri da leggere

Il primo è di Atul Gawande, medico chirurgo di Boston. Come si può ridurre la complessità ad un “ordine” gestibile? Come è possibile portare a termine correttamente procedure “tremendamente complicate”? Una  semplice checklist permette ad un equipaggio aereo o ad una équipe medica di affrontare emergenze e situazioni complesse anche se i componenti della squadra non avevano mai lavorato assieme prima.  I casi di successo risolti grazie ad una checklist  ben costruita e perfettamente eseguita sono illuminanti, così come devastanti sono gli errori dovuti a sciatteria da parte di persone tecnicamente preparate ma soggette a dimenticanze e sottovalutazioni (in altre parole: superbe).

Atul Gawande, Checklist Prosegui…

L’economia della conoscenza

Si racconta che un giorno una signora chiese a Picasso di farle un ritratto, assicurando che lo avrebbe pagato bene. Picasso si mise immediatamente al lavoro ed in alcuni minuti finì il ritratto e lo consegnò alla cliente.

Molto soddisfatta questa chiese: “Quanto le devo?” “Sono 500 mila franchi”. “Ma ci ha messo solo pochi minuti!” replicò la signora.

“No, mi ci sono voluti 40 anni di preparazione”.

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Il passaggio generazionale

In Giappone un sempai è un uomo d’esperienza che guida un uomo più giovane, chiamato kõhai. Il rapporto sempai-kõhai è molto comune. Non è tanto un rapporto mentore-allievo. È più vicino alla funzione di un padre affettuoso: ci si aspetta che il sempai sia indulgente nei confronti del kõhai e chiuda un occhio davanti alle intemperanze ed agli errori giovanili del suo protetto.

Ne parla Michael Crichton in Sol Levante (chissà se vale anche per le donne).

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Uno strano incidente – 2

Conan Doyle nell’”Avventura di macchia d’argento” (vedi post di ieri) evidenzia un fenomeno che dobbiamo sempre considerare quando parliamo di cultura organizzativa: nessuno può fare una cosa che non è in grado di concepire.

La cultura organizzativa è l’insieme di credenze ed aspettative condivise dai membri di un gruppo. Tali credenze producono norme che modellano il comportamento degli individui e dei gruppi. La cultura è il risultato di un processo di apprendimento graduale, basato sulla ripetizione del successo (routines), che porta a dare certe cose per scontate. Ne deriva una sorta di incapacità collettiva di considerare quei fatti e quei dati Prosegui…

Le parole per chiederlo

Fare un’analisi organizzativa comporta fare domande. Come dice Drucker “gli errori più gravi non derivano dalle risposte sbagliate. Ciò che può fare davvero male sono le domande sbagliate”. Dato che non è possibile individuare in questa sede quali domande fare in una specifica analisi organizzativa, sarà bene concentrarsi sulla tecnica e sul metodo del porre domande.

Prendiamo questa lista:

  1. Le domande più delicate e scabrose vanno poste quando si sia già instaurato un rapporto di fiducia fra interrogante e interrogato;
  2. Spiegare in modo neutrale che l’interrogante è già a conoscenza di certe informazioni che l’interrogato può essere tentato di evitare;
  3. Non utilizzare confronti
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