Categoria: Management

In molte organizzazioni si dà per scontato che i collaboratori non possano essere lasciati liberi di decidere cosa fare. È quindi normale pensare che vadano controllati. A tal scopo si usano vari metodi: stretta supervisione gerarchica, procedure formalizzate, mansionari che definiscono dettagliatamente le attività da svolgere. E poi verifiche, controlli, ispezioni. Questa mancanza di spazi decisionali viene normalmente invocata nel caso di collaboratori inesperti, alle prese con attività nuove. È una ragione valida, a volte inevitabile.

La cosa sorprendente è la presenza di uno stretto controllo gerarchico e procedurale anche nel caso di lavoratori esperti. Certamente esistono attività potenzialmente molto pericolose o delicate, Prosegui…

Perché una persona è pro-attiva? Perché realizza qualcosa? Realizza qualcosa perché rischia, perché è stata messa nelle condizioni di farlo e perché ne ha voglia, ne trae piacere. Realizza qualcosa perché possiede delle competenze e delle capacità, e perché esiste un clima di cooperazione nell’impresa. I leader devono concentrarsi sul compito di predisporre tutto questo. È questo che serve per ottenere la qualità. E le imprese devono avere sistemi di valori coerenti con questi presupposti.

Troppe imprese hanno un vecchio sistema di valori: aspettano i clienti, convinte che la capacità tecnica sia la cosa più importante. In realtà sono i clienti ad essere la Prosegui…

Per avere successo negli affari servono clienti che vogliono comprare e personale capace che ha qualcosa da offrire. Se si crea valore per il cliente occorre professionalità: solo questa è la strada per avere buoni risultati economici. Tali risultati consentono all’impresa di investire nello sviluppo di altra professionalità in modo da creare ancora più valore per il cliente: è questo il circolo virtuoso da attivare.

Cosa significa professionalità? Mentre in passato il successo economico si basava sulla produzione, ora questo dipende dalle attività centrate sulle idee. Attività come il design, il marketing e la finanza contribuiscono molto di più al valore di un vestito Prosegui…

L’economia 4.0 è fatta di più connessione, più velocità di risposta, più personalizzazione. I gruppi dirigenti delle nostre aziende sono in grado di gestire queste trasformazioni? La “vecchia guardia” sa capire le implicazioni tecnologiche e sociali del periodo che stiamo vivendo?

La trasformazione digitale è talmente spiazzante rispetto al passato che si rischia non solo di arrivare in ritardo rispetto ai concorrenti, ma nemmeno di capire a quale gara si stia partecipando. È fondamentale che le aziende abbiano gruppi dirigenti sensibili ai cambiamenti della realtà esterna, che non formulino ipotesi superficiali sul futuro, che non siano compiaciuti e soddisfatti dei risultati ottenuti.

Alle Prosegui…

Le imprese di grande dimensione possono sopravvivere e svilupparsi solo se si organizzano come aggregati di piccole unità indipendenti, perché solo le piccole unità sono realmente gestibili. Se non lo fanno sono condannate o al caos da perdita di controllo, o all’immobilismo burocratico. Devono decentrarsi, riconfigurarsi, diffondere al proprio interno capacità imprenditoriali. Solo in questo modo potranno combinare il meglio della grande e della piccola dimensione. A questo scopo un modello di riferimento può essere quello federale, che combina forza e flessibilità, capacità di adattamento e robustezza.

I principi dell’organizzazione federale sono sei. Primo: il potere è decentrato, distribuito Prosegui…

Ciò che consente ad un’azienda di sopravvivere è la sua capacità di cambiamento. Una volta si affidava il cambiamento al fattore generazionale: una generazione di imprenditori passava il testimone alla generazione successiva, ed era questa che si incaricava di attivare nuovi business. Questo significava cambiare ogni 20-30 anni circa. Oggi non è possibile aspettare così a lungo prima di cambiare. Non si può più lasciare le cose come stanno e aspettare che sia la prossima generazione ad occuparsene.

Sono gli imprenditori di oggi che devono immaginare il futuro e costruire i cambiamenti conseguenti. Devono saper capire come destreggiarsi fra la variabilità delle Prosegui…

Ogni organizzazione deve avere una visione su dove vuole andare. Oggi la visione non si crea ripercorrendo le vecchie scelte strategiche. Sarebbe come voler andare in luoghi diversi utilizzano carte geografiche che non riportano tali territori. Occorre andare dalla terra firma alla terra incognita, e non esistono mappe della terra incognita.

Terre nuove richiedono organizzazioni nuove. È estremamente raro il caso in cui un’organizzazione sia riuscita a cambiare senza aver cambiato il top management. Intendiamoci: non basta cambiare il management per cambiare l’organizzazione. Occorre trovare il manager adatto allo specifico cambiamento che si vuole introdurre.

I manager bravi, che Prosegui…

1. Ti stai differenziando dai concorrenti? A meno che tu non sia già un’impresa leader, lo devi fare.
2. Stai puntando su quello che le discontinuità di mercato o tecnologiche stanno offrendo?
3. Con chi ti stai alleando per innovare? Puoi scegliere fra i tuoi fornitori, i tuoi clienti, perfino tra i tuoi concorrenti.
4. Stai lavorando per ridurre tempi e costi di produzione, erogazione, amministrazione e controllo?
5. Stai focalizzando i tuoi sforzi su quello che realmente ti distingue?

Se non stai facendo tutto questo, allora corri seri rischi di rimanere tagliato fuori dal mercato nel giro di pochi mesi. Se non stai facendo tutto questo, allora Prosegui…

Tutti i dirigenti dicono di lavorare per obiettivi, ma in realtà non tutti sanno esattamente cosa significa “direzione per obiettivi”. Ne parlò in particolare Peter Drucker negli anni ’70, sottolineando l’importanza che le mete aziendali diventassero gli obiettivi di ogni dirigente.

È un processo che costringe tutti a chiarire i compiti e le responsabilità, oltre che i risultati attesi. In tal modo si è aumentato il peso della pianificazione e del controllo interni (e quindi anche il peso dei costi fissi…). I problemi applicativi sono tanti, ad iniziare dalla difficoltà di tradurre in obiettivi misurabili il lavoro dei dirigenti stessi. Ma è una strada inevitabile Prosegui…

Ho già avuto modo di scrivere sul tema degli incentivi economici, e chi ha letto “Perché i piani di incentivi non possono funzionare” e “La vittima degli incentivi” sa bene che non sono favorevole. Sono convinto infatti che “non esiste un sistema di incentivi che ottenga i giusti comportamenti dalle persone sbagliate”.

Nonostante il mio autorevole parere, molte aziende continuano a erogare incentivi economici. E ammetto che in determinate situazioni e con attente applicazioni questi possono anche produrre qualche risultato positivo. Ma si tratta di operazioni molto delicate, non alla portata di tutti. L’incentivo monetario nasce nella Prosegui…