Una storia di miglioramento

Anni fa un direttore di produzione chiese ad alcuni capi reparto di lavorare ad un programma di miglioramento. L’obiettivo era scoprire dove fosse possibile ridurre i costi di lavorazione e gestione dei materiali. I capireparto fecero una riunione in cui individuarono circa 15 possibili aree di intervento, di cui sette assolutamente prioritarie. E da lì iniziarono a lavorare, dandosi un termine di quattro mesi per concludere il programma.

I capireparto lavorarono bene, motivati, con grande spirito di collaborazione. Al termine del periodo presentarono al direttore di produzione i risultati del loro sforzo. Erano stati raggiunti sensibili risultati di miglioramento in tutte le Prosegui…

Le connessioni nascoste (o l’organigramma reale)

L’innovazione viene normalmente generata al di fuori delle linee formali di autorità, ovvero in corrispondenza delle intersezioni spontanee, non programmate.

Eppure in molte organizzazioni ci si ostina ancora oggi a ricondurre lo sforzo innovativo all’interno di organigrammi chiari e ordinati, in cui si prescrive che le relazioni di ciascun membro vengano coordinate solo dall’autorità immediatamente superiore.

Sono organizzazioni in cui si assegna la massima importanza ai valori dell’ordine (tutti devono avere il loro posto ben chiaro), della semplicità (ognuno deve sapere chi è il suo capo e chi sono i suoi subordinati), della chiarezza (l’organigramma rappresenta la mappa che tutti devono utilizzare per Prosegui…

Capi non attenti ai dettagli

In molte organizzazioni il subordinato sa che deve sempre comunicare in modo chiaro la propria posizione d’inferiorità, e dimostrare in modo evidente di essere leale verso gli obblighi derivanti dalla sua condizione. Tale sistema d’autorità ha, fra l’altro, come conseguenza quello di portare a trascurare i dettagli. E’ infatti questo il presupposto necessario ai capi per garantire loro la possibilità di denunciare l’errore.

Se io dico a qualcuno cosa deve fare per filo e per segno, ne deriva e se ne deduce che costui riuscirà a raggiungere l’obiettivo. Sicché, se non ci riesce, vuol dire che io ho investito parte di me nel suo Prosegui…

I costi insostenibili del controllo

In molte organizzazioni si dà per scontato che i collaboratori non possano essere lasciati liberi di decidere cosa fare. È quindi normale pensare che vadano controllati. A tal scopo si usano vari metodi: stretta supervisione gerarchica, procedure formalizzate, mansionari che definiscono dettagliatamente le attività da svolgere. E poi verifiche, controlli, ispezioni. Questa mancanza di spazi decisionali viene normalmente invocata nel caso di collaboratori inesperti, alle prese con attività nuove. È una ragione valida, a volte inevitabile.

La cosa sorprendente è la presenza di uno stretto controllo gerarchico e procedurale anche nel caso di lavoratori esperti. Certamente esistono attività potenzialmente molto pericolose o delicate, Prosegui…

Il leader deve costruire fiducia, non burocrazie

Perché una persona è pro-attiva? Perché realizza qualcosa? Realizza qualcosa perché rischia, perché è stata messa nelle condizioni di farlo e perché ne ha voglia, ne trae piacere. Realizza qualcosa perché possiede delle competenze e delle capacità, e perché esiste un clima di cooperazione nell’impresa. I leader devono concentrarsi sul compito di predisporre tutto questo. È questo che serve per ottenere la qualità. E le imprese devono avere sistemi di valori coerenti con questi presupposti.

Troppe imprese hanno un vecchio sistema di valori: aspettano i clienti, convinte che la capacità tecnica sia la cosa più importante. In realtà sono i clienti ad essere la Prosegui…

Le imprese devono costruire competenze intellettuali

Per avere successo negli affari servono clienti che vogliono comprare e personale capace che ha qualcosa da offrire. Se si crea valore per il cliente occorre professionalità: solo questa è la strada per avere buoni risultati economici. Tali risultati consentono all’impresa di investire nello sviluppo di altra professionalità in modo da creare ancora più valore per il cliente: è questo il circolo virtuoso da attivare.

Cosa significa professionalità? Mentre in passato il successo economico si basava sulla produzione, ora questo dipende dalle attività centrate sulle idee. Attività come il design, il marketing e la finanza contribuiscono molto di più al valore di un vestito Prosegui…

4.0

L’economia 4.0 è fatta di più connessione, più velocità di risposta, più personalizzazione. I gruppi dirigenti delle nostre aziende sono in grado di gestire queste trasformazioni? La “vecchia guardia” sa capire le implicazioni tecnologiche e sociali del periodo che stiamo vivendo?

La trasformazione digitale è talmente spiazzante rispetto al passato che si rischia non solo di arrivare in ritardo rispetto ai concorrenti, ma nemmeno di capire a quale gara si stia partecipando. È fondamentale che le aziende abbiano gruppi dirigenti sensibili ai cambiamenti della realtà esterna, che non formulino ipotesi superficiali sul futuro, che non siano compiaciuti e soddisfatti dei risultati ottenuti.

Alle Prosegui…

Grandi e piccoli allo stesso tempo

Le imprese di grande dimensione possono sopravvivere e svilupparsi solo se si organizzano come aggregati di piccole unità indipendenti, perché solo le piccole unità sono realmente gestibili. Se non lo fanno sono condannate o al caos da perdita di controllo, o all’immobilismo burocratico. Devono decentrarsi, riconfigurarsi, diffondere al proprio interno capacità imprenditoriali. Solo in questo modo potranno combinare il meglio della grande e della piccola dimensione. A questo scopo un modello di riferimento può essere quello federale, che combina forza e flessibilità, capacità di adattamento e robustezza.

I principi dell’organizzazione federale sono sei. Primo: il potere è decentrato, distribuito Prosegui…

Costruire il futuro oggi

Ciò che consente ad un’azienda di sopravvivere è la sua capacità di cambiamento. Una volta si affidava il cambiamento al fattore generazionale: una generazione di imprenditori passava il testimone alla generazione successiva, ed era questa che si incaricava di attivare nuovi business. Questo significava cambiare ogni 20-30 anni circa. Oggi non è possibile aspettare così a lungo prima di cambiare. Non si può più lasciare le cose come stanno e aspettare che sia la prossima generazione ad occuparsene.

Sono gli imprenditori di oggi che devono immaginare il futuro e costruire i cambiamenti conseguenti. Devono saper capire come destreggiarsi fra la variabilità delle Prosegui…

Dalla terra firma alla terra incognita

Ogni organizzazione deve avere una visione su dove vuole andare. Oggi la visione non si crea ripercorrendo le vecchie scelte strategiche. Sarebbe come voler andare in luoghi diversi utilizzano carte geografiche che non riportano tali territori. Occorre andare dalla terra firma alla terra incognita, e non esistono mappe della terra incognita.

Terre nuove richiedono organizzazioni nuove. È estremamente raro il caso in cui un’organizzazione sia riuscita a cambiare senza aver cambiato il top management. Intendiamoci: non basta cambiare il management per cambiare l’organizzazione. Occorre trovare il manager adatto allo specifico cambiamento che si vuole introdurre.

I manager bravi, che Prosegui…