Categoria: Persone

Tutti i giorni lavori con persone che credi di conoscere. Sai distinguere un lavoratore da un burocrate? E uno tosto da un incompreso?

Il Lavoratore: per lui quello che conta è dimostrare di impegnarsi più degli altri, sempre. Cerca riconoscimenti per lo sforzo profuso, non ama il rischio ma la dura routine quotidiana. Si concentra su azioni a breve termine, con livelli elevati di impegno. Va sotto stress quando viene schiacciato dalla mole di lavoro che si è accollato, oppure di fronte a situazioni incerte in cui non sa dove rivolgere i suoi sforzi (e teme che gli altri abbiano l’impressione che lui giri Prosegui…

“L’uomo è per sua natura inquieto. Quando viene lasciato per troppo tempo nello stesso posto si annoia e diventa inevitabilmente improduttivo e demotivato. La cura, ne ero assolutamente convinto, consisteva nell’incoraggiare i manager a scambiarsi le mansioni“.

“Una persona che lavorava all’ufficio contabilità, per esempio, poteva cambiare il proprio posto con una addetta alle vendite. Pianificammo così gli avvicendamenti con circa un anno di anticipo, per dare a ciascuno il tempo d’imparare il mestiere dell’altro e rendere agevole il passaggio delle consegne. Ma, come per gli altri programmi realizzati alla Semco, volevamo che fossero i dipendenti a prendere l’iniziativa. Non dovevamo Prosegui…

La rivoluzione digitale travolge non solo le imprese, ma la vita stessa delle persone, ovvero la loro vita privata e sociale, e riconfigura lo spazio materiale nella dimensione virtuale. Per Luciano Floridi si tratta di un passaggio cognitivo paragonabile a quanto avvenne prima con la rivoluzione copernicana (quando la terra non fu più al centro dell’universo), poi con quella darwiniana (quando l’uomo non fu più al centro della terra) e infine freudiana (quando l’inconscio spazzò via il paradigma dell’uomo razionale).

In questo ambiente cognitivo – definito infosfera – le conoscenze non sono solamente memorizzate o comunicate attraverso la mediazione digitale, ma quest’ultima agisce e interagisce Prosegui…

Quante volte mi sento dire che “la formazione è importante, fondamentale, strategica …. ma non abbiamo tempo”. Molte persone dedicano tutto il loro tempo alle attività quotidiane, sempre pressanti, urgenti; a volte importanti, a volte no. Collocano la formazione fra le attività importanti, ma non urgenti (per approfondire questo tema rimando alla matrice di Eisenhover). E alla fine non fanno formazione, non riflettono sul proprio modo di lavorare, su quanto sta avvenendo nel mondo e sulla direzione dei loro sforzi.

Mi ricorda la storiella di quel contadino che lavorava come un matto tutto il giorno e tutti i giorni, innaffiando il suo Prosegui…

Occorre insegnare il pensiero. Essere capaci di pensare non significa essere intelligenti, ed essere intelligenti non implica necessariamente saper pensare. La scuola non insegna a pensare, e le rare lezioni di logica e analisi rappresentano soltanto una piccola componente del pensiero. Ciò che conta è la capacità di percepire in modo corretto: se la percezione è sbagliata ogni ragionamento consequenziale non potrà che essere sbagliato anch’esso. Come dice De Bono, “il teorema di Gödel dimostra che dall’interno di un sistema non è mai possibile dimostrare attraverso un procedimento logico la validità dei punti di partenza. In parole povere, se le percezioni sono Prosegui…

Se si chiede a chiunque di noi di descrivere il miglior collega con cui abbiamo lavorato, e di fare altrettanto con il peggiore, ne verranno fuori probabilmente descrizioni basate essenzialmente sui tratti di personalità, sui comportamenti e sulla preparazione professionale di queste persone. In nessun caso descriviamo gli altri con frasi tipo “ha superato del 20% gli obiettivi assegnati”, “ha perso 2 clienti in un mese”, o cose del genere, ovvero valutazioni basate su risultati obiettivi.

Eppure, ciononostante, molte aziende insistono nel valutare le persone in base a parametri di risultato, spesso solo quantitativi. E non tengono conto che Prosegui…

Sviluppare e realizzare una politica di sviluppo delle competenze del personale è un duro lavoro. Occorre prevedere una serie di azioni su diversi fronti. Vediamone alcuni. Un primo versante di azione è quello dei meccanismi che governano promozioni ed aumenti retributivi: sono argomenti delicatissimi, dove l’oggettività e l’obiettività dei criteri sono indispensabili.

Spesso è necessaria una preliminare analisi di clima per rilevare bisogni, opinioni, richieste. Successivamente occorre mettere a punto strumenti per la descrizione e pesatura delle posizioni, ed infine approntare il sistema di valutazione delle prestazioni. Fondamentale è che queste azioni siano accompagnate dal consenso di base sugli strumenti di raccolta Prosegui…

Molte aziende si lamentano dei lavoratori assunti dopo lunghi periodi di prova. Tali lavoratori, una volta stabilizzati alla scadenza del contratto a tempo determinato, aumentano le assenze dal lavoro, sono meno precisi e puntuali, si dimostrano meno disponibili. Di fronte a tale “ingratitudine” le direzioni aziendali si meravigliano e si rammaricano. Ma è davvero così sorprendente un fenomeno del genere? Se l’azienda si dimostra troppo a lungo opportunista e diffidente nei confronti del lavoratore, questi maturerà gli stessi sentimenti nei confronti dell’azienda, e non vedrà l’ora di ripagarla con la stessa moneta. Un lavoratore in prova sa che deve apparire inappuntabile Prosegui…

A molti capi non piace valutare i propri collaboratori, specie se percepiscono che la valutazione sarà negativa o inferiore alle aspettative del valutato. Sanno bene che la loro azione verrà considerata come potenzialmente ostile. C’è chi arriva a provare sentimenti di colpevolezza, e non riesce a trasformare la valutazione in un momento di critica costruttiva.

Spesso alla base di questi problemi vi è l’errata convinzione che la valutazione sia un processo oggettivo, e che si sia inadeguati a gestirlo. In realtà una valutazione obiettiva è impossibile: l’azienda è un sistema sociale in cui il raggiungimento degli obiettivi non va mai valutato Prosegui…

Anni fa Albrecht e Bradford classificarono gli stili d’acquisto dei clienti dei servizi in 4 grandi categorie, in base a due fattori: ciò che cercano e come lo vogliono. Un cliente può infatti essere più interessato al processo tecnico di erogazione, e un altro al rapporto col personale. E può essere più o meno esigente, perfezionista.

Ne derivano quattro configurazioni, così sintetizzabili. 1) Molto esigente e orientato al processo: vuole che le cose vadano bene fin da subito e non sopporta contrattempi. Apprezza la competenza e l’efficienza. Finché va tutto bene non è interessato ai rapporti interpersonali. 2) Molto esigente e orientato ai Prosegui…