Non ho tempo per la formazione

Quante volte mi sento dire che “la formazione è importante, fondamentale, strategica …. ma non abbiamo tempo”. Molte persone dedicano tutto il loro tempo alle attività quotidiane, sempre pressanti, urgenti; a volte importanti, a volte no. Collocano la formazione fra le attività importanti, ma non urgenti (per approfondire questo tema rimando alla matrice di Eisenhover). E alla fine non fanno formazione, non riflettono sul proprio modo di lavorare, su quanto sta avvenendo nel mondo e sulla direzione dei loro sforzi.

Mi ricorda la storiella di quel contadino che lavorava come un matto tutto il giorno e tutti i giorni, innaffiando il suo Prosegui…

Insegnare a pensare

Occorre insegnare il pensiero. Essere capaci di pensare non significa essere intelligenti, ed essere intelligenti non implica necessariamente saper pensare. La scuola non insegna a pensare, e le rare lezioni di logica e analisi rappresentano soltanto una piccola componente del pensiero. Ciò che conta è la capacità di percepire in modo corretto: se la percezione è sbagliata ogni ragionamento consequenziale non potrà che essere sbagliato anch’esso. Come dice De Bono, “il teorema di Gödel dimostra che dall’interno di un sistema non è mai possibile dimostrare attraverso un procedimento logico la validità dei punti di partenza. In parole povere, se le percezioni sono Prosegui…

Il miglior collega

Se si chiede a chiunque di noi di descrivere il miglior collega con cui abbiamo lavorato, e di fare altrettanto con il peggiore, ne verranno fuori probabilmente descrizioni basate essenzialmente sui tratti di personalità, sui comportamenti e sulla preparazione professionale di queste persone. In nessun caso descriviamo gli altri con frasi tipo “ha superato del 20% gli obiettivi assegnati”, “ha perso 2 clienti in un mese”, o cose del genere, ovvero valutazioni basate su risultati obiettivi.

Eppure, ciononostante, molte aziende insistono nel valutare le persone in base a parametri di risultato, spesso solo quantitativi. E non tengono conto che Prosegui…

Un duro lavoro

Sviluppare e realizzare una politica di sviluppo delle competenze del personale è un duro lavoro. Occorre prevedere una serie di azioni su diversi fronti. Vediamone alcuni. Un primo versante di azione è quello dei meccanismi che governano promozioni ed aumenti retributivi: sono argomenti delicatissimi, dove l’oggettività e l’obiettività dei criteri sono indispensabili.

Spesso è necessaria una preliminare analisi di clima per rilevare bisogni, opinioni, richieste. Successivamente occorre mettere a punto strumenti per la descrizione e pesatura delle posizioni, ed infine approntare il sistema di valutazione delle prestazioni. Fondamentale è che queste azioni siano accompagnate dal consenso di base sugli strumenti di raccolta Prosegui…

Chi la fa l’aspetti

Molte aziende si lamentano dei lavoratori assunti dopo lunghi periodi di prova. Tali lavoratori, una volta stabilizzati alla scadenza del contratto a tempo determinato, aumentano le assenze dal lavoro, sono meno precisi e puntuali, si dimostrano meno disponibili. Di fronte a tale “ingratitudine” le direzioni aziendali si meravigliano e si rammaricano. Ma è davvero così sorprendente un fenomeno del genere? Se l’azienda si dimostra troppo a lungo opportunista e diffidente nei confronti del lavoratore, questi maturerà gli stessi sentimenti nei confronti dell’azienda, e non vedrà l’ora di ripagarla con la stessa moneta. Un lavoratore in prova sa che deve apparire inappuntabile Prosegui…

Perché valutare non piace

A molti capi non piace valutare i propri collaboratori, specie se percepiscono che la valutazione sarà negativa o inferiore alle aspettative del valutato. Sanno bene che la loro azione verrà considerata come potenzialmente ostile. C’è chi arriva a provare sentimenti di colpevolezza, e non riesce a trasformare la valutazione in un momento di critica costruttiva.

Spesso alla base di questi problemi vi è l’errata convinzione che la valutazione sia un processo oggettivo, e che si sia inadeguati a gestirlo. In realtà una valutazione obiettiva è impossibile: l’azienda è un sistema sociale in cui il raggiungimento degli obiettivi non va mai valutato Prosegui…

Che tipo di cliente sei?

Anni fa Albrecht e Bradford classificarono gli stili d’acquisto dei clienti dei servizi in 4 grandi categorie, in base a due fattori: ciò che cercano e come lo vogliono. Un cliente può infatti essere più interessato al processo tecnico di erogazione, e un altro al rapporto col personale. E può essere più o meno esigente, perfezionista.

Ne derivano quattro configurazioni, così sintetizzabili. 1) Molto esigente e orientato al processo: vuole che le cose vadano bene fin da subito e non sopporta contrattempi. Apprezza la competenza e l’efficienza. Finché va tutto bene non è interessato ai rapporti interpersonali. 2) Molto esigente e orientato ai Prosegui…

L’arte di saper ascoltare

Che ascoltare sia un’arte lo ha detto Plutarco molti secoli orsono (celebre la sua frase “La natura ci ha dato due orecchie ma una sola lingua, per la ragione che siamo tenuti più ad ascoltare che a parlare”), ma non sembra che questo messaggio sia stato recepito. Normalmente capiamo e assimiliamo solo il 50% di ciò che ci viene detto, e dopo 48 ore questa percentuale scende di un altro 50%. La distorsione del messaggio è sempre dietro l’angolo: le attività umane si basano su sistemi di comunicazione, e il loro funzionamento dovrebbe essere una delle prime preoccupazioni di ciascuno di noi. Un Prosegui…

Crisi di identità

Dove inizia e dove finisce un’impresa, un ente pubblico, un’associazione? Cosa è compreso al suo interno e cosa invece ne è escluso? Sono domande cui è sempre più difficile trovare una risposta. Da un lato pensiamo all’enorme massa di personale assunto con contratti a termine o su progetto. Sono persone che in realtà non si identificano con nessuna organizzazione. Dall’altro consideriamo l’enorme sviluppo delle comunità virtuali grazie alle tecnologie di rete. Queste comunità finiscono con l’essere spesso più reali e concrete delle organizzazioni tradizionali, perché i loro membri scelgono di interagire con elevata intensità e frequenza. È quindi illusorio pensare di intervenire Prosegui…

Persone non ovvie

Ernest Shakleton nei primi mesi del 1900 cercava di formare l’equipaggio per un viaggio al Polo Sud. Dopo una serie di annunci tradizionali andati a vuoto, cambiò impostazione: “Cercasi uomini per viaggio pericolosissimo, salario minimo, freddo pungente, lunghi mesi di buio totale, continui pericoli, incolumità incerta, onore e gloria in caso di successo“. Funzionò benissimo. Le richieste superarono le aspettative, l’equipaggio fu formato all’istante. Per creare innovazione occorre essere un’impresa di frontiera, dove è normale andare al di là dell’ovvio.

 

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