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Un duro lavoro
Sviluppare e realizzare una politica di sviluppo delle competenze del personale è un duro lavoro. Occorre prevedere una serie di azioni su diversi fronti. Vediamone alcuni. Un primo versante di azione è quello dei meccanismi che governano promozioni ed aumenti retributivi: sono argomenti delicatissimi, dove l’oggettività e l’obiettività dei criteri sono indispensabili.
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Chi la fa l’aspetti
Molte aziende si lamentano dei lavoratori assunti dopo lunghi periodi di prova. Tali lavoratori, una volta stabilizzati alla scadenza del contratto a tempo determinato, aumentano le assenze dal lavoro, sono meno precisi e puntuali, si dimostrano meno disponibili. Di fronte a tale “ingratitudine” le direzioni aziendali si meravigliano e si rammaricano.
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Perché valutare non piace
A molti capi non piace valutare i propri collaboratori, specie se percepiscono che la valutazione sarà negativa o inferiore alle aspettative del valutato. Sanno bene che la loro azione verrà considerata come potenzialmente ostile. C’è chi arriva a provare sentimenti di colpevolezza, e non riesce a trasformare la valutazione in un momento di critica costruttiva.
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Che tipo di cliente sei?
Anni fa Albrecht e Bradford classificarono gli stili d’acquisto dei clienti dei servizi in 4 grandi categorie, in base a due fattori: ciò che cercano e come lo vogliono. Un cliente può infatti essere più interessato al processo tecnico di erogazione, e un altro al rapporto col personale. E può essere più o meno esigente,…
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L’arte di saper ascoltare
Che ascoltare sia un’arte lo ha detto Plutarco molti secoli orsono (celebre la sua frase “La natura ci ha dato due orecchie ma una sola lingua, per la ragione che siamo tenuti più ad ascoltare che a parlare”), ma non sembra che questo messaggio sia stato recepito. Normalmente capiamo e assimiliamo solo il 50% di…
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Crisi di identità
Dove inizia e dove finisce un’impresa, un ente pubblico, un’associazione? Cosa è compreso al suo interno e cosa invece ne è escluso? Sono domande cui è sempre più difficile trovare una risposta. Da un lato pensiamo all’enorme massa di personale assunto con contratti a termine o su progetto. Sono persone che in realtà non si…
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Persone non ovvie
Ernest Shakleton nei primi mesi del 1900 cercava di formare l’equipaggio per un viaggio al Polo Sud. Dopo una serie di annunci tradizionali andati a vuoto, cambiò impostazione: “Cercasi uomini per viaggio pericolosissimo, salario minimo, freddo pungente, lunghi mesi di buio totale, continui pericoli, incolumità incerta, onore e gloria in caso di successo“.
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Le caratteristiche del vero leader
“Li chiamano geni solo perché gli uomini d’arme sono circonfusi da un’aureola di gloria e di potere, e la turba di vigliacchi adula ed esalta il potere attribuendogli le qualità del genio, che in realtà non possiede. È vero, per contro, che i migliori generali da me conosciuti sono persone stupide o distratte ….
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L’allenatore di pallone
“Ai giocatori veri piace avere un allenatore duro, o che può essere duro; vogliono che sia un uomo vero, sanno che è meglio che sia così. I giocatori pensano: 1. Può farci vincere? 2. Può farci diventare calciatori migliori? 3. È leale con noi? Si tratta di considerazioni vitali dal punto di vista di un…
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La regola del 20/70/10
La regola del 20/70/10 dice che se l’azienda ottiene risultati è grazie alle capacità del 20% del personale, mentre il 70% fa solo il proprio dovere. Il restante 10% rappresenta una palla al piede. Jack Welch, amministratore della General Electric, sosteneva di essere in grado di individuare chi faceva parte di queste tre categorie, e…
Giuliano Nicolini, Management & Organizzazione
