Gli incentivi: molto rumore per poco

Ho già avuto modo di scrivere sul tema degli incentivi economici, e chi ha letto “Perché i piani di incentivi non possono funzionare” e “La vittima degli incentivi” sa bene che non sono favorevole. Sono convinto infatti che “non esiste un sistema di incentivi che ottenga i giusti comportamenti dalle persone sbagliate”.

Nonostante il mio autorevole parere, molte aziende continuano a erogare incentivi economici. E ammetto che in determinate situazioni e con attente applicazioni questi possono anche produrre qualche risultato positivo. Ma si tratta di operazioni molto delicate, non alla portata di tutti. L’incentivo monetario nasce nella speranza che le persone si impegnino al massimo per raggiungere gli obiettivi aziendali.

È dimostrato che l’incentivo monetario, per essere considerato stimolo adeguato, deve essere significativo. Altrimenti non incide sui comportamenti, ma solo sui costi. È per questo che in alcune aziende l’incentivo arriva fino al 25% dello stipendio annuo. Ma un incentivo elevato è difficile da governare. Ad esempio incentivare sull’aumento del fatturato può portare a trascurare la gestione dei crediti, spingere sui volumi di produzione può creare problemi di qualità del prodotto o del servizio, incentivare sui profitti può andare a scapito degli investimenti e dell’innovazione, e così via.

I problemi sono quindi molti, dall’entità dell’incentivo alla forma della sua corresponsione (pronta cassa, stock options, benefit, …). In particolare, la misura delle prestazioni rappresenta un aspetto delicato. Con quale criterio misurare i risultati? E quanti criteri utilizzare? I manuali di management sostengono che i criteri devono essere pochi, accertabili, trasparenti e, naturalmente, congruenti con gli obiettivi aziendali.

La scelta di un parametro unico di misurazione, come ad esempio il profitto o la redditività soddisfa il requisito della semplicità, ma può creare grossi problemi di equilibrio di medio termine. Appare quindi più corretto affidarsi a parametri multipli, che considerano sia obiettivi economico-finanziari che obiettivi strategici. Qui nasce il problema della loro corretta pesatura, della determinazione di soglie di ingresso e di tetti.

Insomma, un lavoraccio, che spesso non raggiunge il risultato atteso – ovvero fare in modo che le persone riescano a raggiungere gli obiettivi aziendali – e crea invece tensioni e malumori.

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *