“Non crediamo che i nostri dipendenti vogliano arrivare in ritardo, andarsene presto e fare il meno possibile ottenendo lo stipendio più alto che il sindacato riesca a estorcerci. Dopo tutto, queste persone allevano i figli, fanno parte delle associazioni di genitori e alunni, eleggono il sindaco, il governatore, i senatori e il presidente. Sono adulti. Alla Semco, li trattiamo da adulti e riponiamo fiducia in loro. Non pretendiamo che i nostri dipendenti chiedano il permesso per andare in bagno, nè abbiamo guardie che li perquisiscono alla fine della giornata. Non c’intromettiamo nel loro lavoro e lasciamo che lo svolgano in pace“.
Una brutta notizia
C’è un modo indolore per dare una brutta notizia ai propri collaboratori? Probabilmente no. Innanzitutto bisogna tener presente che spesso l’incertezza é più dannosa delle cattive notizie: le voci girano, le menti si distraggono, le motivazioni si bloccano. Quelli che lavorano in prima linea guardano a ciò che succede nei piani alti con crescente distacco e cinismo. Con loro non funzionano slogan, minacce, discorsi: guardano ai fatti. Con loro è necessario comunicare faccia a faccia, in piccole riunioni, ove i diretti superiori sono gli unici opinion leader. Tutto questo lo dissi al direttore generale della Box True Company quando fu chiaro che l’azienda doveva chiudere Prosegui…
Un certificatore esperto
Il T.Col. (Tenente Colonnello – NdR) in pensione Amilcare Fiascone, una vita spesa a obbedire e comandare (non si hanno notizie di vie di mezzo), sta ottenendo un grande successo come esperto di certificazioni aziendali. Pur non avendo mai messo piede in azienda in vita sua prima di andare in pensione, ha scoperto che ciò che funziona nel settore non è un consulente che conosca l’azienda, ma un comandante che dia gli ordini necessari a raggiungere gli obiettivi di certificazione. ISO 9000, OHSAS 1800, Emas, SA 8000, ISO 14001, etc. etc. per lui non fa differenza: il metodo va bene per Prosegui…
Prova di ammissione al Master
Filippo era con la testa china ormai da 20 minuti sul foglio. Di fronte aveva l’unica domanda del test, un’operazione che non riusciva a risolvere: “Completate con un trattino la seguente equivalenza logica: 5 + 5 + 5 = 550“. In un altro momento avrebbe considerato questo problema come un semplice rompicapo da Settimana Enigmistica, di quelli che fai d’estate, in spiaggia, sotto l’ombrellone. Ma qui non era al Bagno Sauro di Cervia. Qui si trovava al test di ammissione al Corso Superiore di Megamaster avanzato in Business Control Administration Strategy & Conflict della Moby Dick School (lo so, devo camuffare i nomi, Prosegui…
Come gestire il capo
“Un capo gestisce, non è gestito!” sbottò l’amministratore delegato della Bi.Food. Corporation. Fortunatamente non va sempre così. Quando inserisco il modulo “Come gestire il capo” nei miei corsi di formazione rivolti ai quadri intermedi, i committenti reagiscono solitamente con un sorrisino nervoso. “Interessante”, “Curioso”, “Originale” sono gli educati commenti alla mia proposta. Non si può certo dire che facciano salti di gioia. Hai voglia di spiegare che già maestri come Drucker o Mintzberg fin dagli anni ’70 ne hanno diffusamente trattato. O che il successo organizzativo dipende tanto dall’abilità del capo nel gestire e motivare i propri Prosegui…
Stili di leadership
Alla Stern Corporation, durante un seminario di formazione per quadri intermedi, due partecipanti hanno iniziato a discutere fra loro con toni accesi. Antonio sosteneva che i subordinati devono obbedire sempre alle disposizioni impartite dai capi, per non creare in azienda caos e anarchia: “il rispetto dei ruoli e della catena gerarchica costituiscono elementi fondamentali per una buona organizzazione aziendale“. Secondo Giacomo invece i capi non possono pretendere cieca obbedienza ai loro comandi, anche perché spesso non hanno tutte le informazioni necessarie per dare disposizioni adeguate ai propri collaboratori. Di qui l’importanza del coinvolgimento e della responsabilizzazione dei sottoposti. A quel punto ho chiesto Prosegui…
Bisogno di servizi
L’autunno scorso moglie e marito si sono persi di vista alla fiera della pera volpina di Brisighella, senza aver stabilito accordo preventivo su dove trovarsi in caso di smarrimento (a Brisighella il telefonino non prende). A quel punto ognuno ha pensato “cosa farei al suo posto“, e si è diretto dove pensava l’altro sarebbe andato. Il marito al punto informazioni, la moglie al parcheggio. Naturalmente non si sono trovati. Da persone logiche quali sono – lui è un maestro d’asilo, lei idraulico – a quel punto hanno entrambi formulato un ragionamento più sofisticato: “cosa farei se fossi l’altro e stessi chiedendomi cosa Prosegui…
Beata ignoranza
“Ora, per quanto strano possa sembrare, sono sempre gli uomini intelligenti che si fanno prendere. Certi delitti commessi a scopo di rapina da un teppistello qualunque o da uno squilibrato restano impuniti. Il delitto di un intellettuale, mai. Vogliono prevedere ogni cosa, fare di tutto per assicurarsi il successo. Curano troppo i particolari. Ed è la loro pignoleria, quel certo dettaglio ‘di troppo’, che in fin dei conti li fa prendere”. G. Simenon, Maigret s’amuse, 1957.
Talento e ricompensa
Il gioco dell’ultimatum: si scelgono due persone, che non si conoscono fra loro. Gli si dà 10 Euro, che dovranno dividersi in base a questa regola; una persona (il proponente) decide da sola come effettuare la divisione (5 e 5, 7 e 3 o qualsiasi altra). Poi propone all’altra (il rispondente) se prendere o lasciare. II rispondente può accettare l’offerta, nel qual caso entrambi intascano la rispettiva quota di denaro. Ma può anche rifiutarla, e allora se ne vanno tutti e due a mani vuote. Una strategia razionale sarebbe che il proponente tenga per sé 9 euro e ne offra uno al rispondente, e che Prosegui…
Attivazione
Paul Watzlawick racconta di una epidemia di butteratura dei parabrezza avvenuta a Seattle, alla fine degli anni ’50. I cittadini si accorsero che molte automobili presentavano piccolissime ma profonde butterature sui parabrezza. Commissioni di esperti analizzarono il caso e arrivarono a formulare due tesi: a) esperimenti atomici russi creavano residui atmosferici su Seattle; b) la nuova superficie stradale sperimentale di Seattle creava gocce acide che rovinavano i parabrezza. Dopo ulteriori ed approfondite analisi si scoprì che in realtà era scoppiata non una epidemia di butteratura dei parabrezza, ma di ispezione dei parabrezza, guardati attentamente dall’esterno e non dall’interno, come al solito.